esettanulmányok

A szervezet sajátosságai

Esettanulmányunk ügyfele egy szlovén alapítású cég hazai leányvállalata. A cég a közép-kelet európai régióban több,mint 20 országban működik, és sok csatornás direkt értékesítéssel éri el a vevőit. Magyarországon a 90-es évek vége óta vannak jelen. A teljes létszám körülbelül 100 fő. A magyar cég vezetője a projekt idején egy külföldi férfi volt.

A szervezeti struktúra az iparágban jellemző trendtől eltérően nem a termékcsoportok, hanem az értékesítési csatornák mentén szerveződik, melyek a következők: kiskereskedelmi csatorna (Retail), ügyfélszolgálat (Call Center), nagykereskedelmi csatorna (Wholesale), webshop (E-Commerce), nyomtatott sajtó (Print).

A szervezet legnagyobb működési kihívása

A szervezet egyik legnagyobb kihívása az értékesítési célok ellentmondásából származik, ami szembe állítja az egyes értékesítési csatornákat egymással.

Az egyes csatornák (elsősorban a Retail és a Call Center csapat) hatékony együttműködése kiemelkedően fontos az üzleti eredmény szempontjából. Azért különösképpen a Retail és a Call Center, mert jellemzően ugyanazok a vásárlók használják mindkét csatornát. Ebből a sajátosságból sok mindennapi konfliktus adódik a két csatorna alkalmazottai között.

A feloldhatatlannak tűnő érdekkonfliktus abból származik, hogy a csatornák együttes teljesítménye határozza meg, hogy lesz-e bónusz kifizetés. Az egyéni teljesítmény pedig azt, hogy ha van bónusz abból ki milyen mértékben részesül.

A közös sales eredmény elérése érdekében a csatornáknak egymást is kell segíteniük és a vevői elégedettség minél magasabb szinten tartása érdekében konzisztensnek kell lenniük a kommunikációjukban nem csak az összehangolt kampányok, de a mindennapi kommunikáció terén. Ez erőforrást von el a saját céloktól, továbbá a potenciális vásárlókat esetenként a másik csatornára irányítja. Például bemegy a boltba, megfogja, kipróbálja a terméket, de még gondolkozik, hazamegy és telefonon megrendeli vagy betelefonál a TV reklám alapján, felteszi a kérdéseit, de vásárlási döntést az üzletben hoz.

Mivel ugyanaz a vásárló megjelenhet több értékesítési csatornán is, így a belső érdekellentét kódolva van a szervezet alap működésébe. Ez a gordiuszi csomó a szervezetben.

A szervezet Vezetősége is speciális jellemzőkkel működik:

• a vezetők többsége a cégben nevelődött ki, ez az első munkahelyük, nem láttak még más szervezetet, minden gyakorlati tapasztalatukat ebben a cégben szerezték,
• a vezetők körülbelül 50%-ának van csak felsőfokú végzettsége, többen fiatalon kerültek a céghez és itt nevelődtek ki vezetőnek,
• jellemző a vezetőség tagjaira, hogy mélyen hisznek a cég által forgalmazott termékcsoportokban, de (!) kritikusak a szervezeti és működési kultúrával.

Az Action Learning (AL) folyamat indulásának előzményei

A szervezetben a HR funkció irányítását évekig egy olyan vezető töltötte be, aki főleg a személy- és munkaügyre helyezte a hangsúlyt, így a fejlesztések (egyéni, csoport és szervezeti szinten) elmaradtak. A szervezeti HR-es problémákkal és a szakmai területek közti feszültségekkel tudatosan, teljes cég szinten még nem foglalkoztak.

Az ügyvezető felismerte az igényt és úgy döntött, hogy egy fejlesztés fókuszú HR szervezetet akar létrehozni, ezért új HR vezetőt hozott be a cégbe, akinek komoly képzés-fejlesztési és szervezetfejlesztési tapasztalata is volt már.

Az új HR vezető belépését követően strukturált interjúk segítségével készített egy mélyebb diagnózist a szervezetről, ami alapján meghatározta a problémás területeket.

A diagnózis egyértelművé tette, hogy:

• a szervezetben alacsony szintű a bizalom.
• a menedzsment tagjai a HR segítségét várják a toborzás-kiválasztásban, az onboardingban, a képzési lehetőségek bővítésében, a megtartásban és juttatások körének bővítésében és a bérezési rendszer fejlesztésében.
• a menedzsment tagjai támogatást várnak vezetői eszköztáruk bővítéséhez, saját vezetői működésük során jelentkező elakadásaik megoldásához.
• a menedzsment tagjai megoldást várnak az együttműködésük során jelentkező nehézségekre.

Munkájának fókuszában az üzleti eredményességet támogató HR rendszerek bevezetése, a szakterületek közti feszültségek csökkentése, az együttműködésfejlesztés és a vezetőfejlesztés állt.

A célja az volt, hogy ezek a fejlesztési célok organikus módon egymásba fonódjanak, kölcsönösen támogassák egymást, fejlesszék a szervezetet, a vállalati kultúrát és további fejlesztési igényeket is generáljanak, emellett ne terheljék le túlságosan a szervezetet.

Az ügyvezető a diagnózis ismeretében az érdekkonfliktus jelenlétének elfogadása mellett az alábbi célok irányába várt előrelépést a menedzsment tagjaitól:

• keressenek új megoldásokat,
• osszák meg ötleteiket,
• merjenek kilépni a megszokott keretek közül,
• a felmerülő szakmai konfliktusokra a közös célokat az egyéni célok elé helyezve keressék a megoldást,
• asszertív kommunikációval és fejlettebb konfliktuskezeléssel törekedjenek a jó személyes kapcsolatok megőrzésére,
• fejlődjenek vezetői készségeikben,
• fejlődjön az önreflexióra való képességük,
• képesek legyenek a fellépő problémákat a saját szervezeti szintjükön kezelni, csak azokat eszkalálják, melyek valóban magasabb szintű döntéshozást igényelnek, hagyjanak fel egymás hibáztatásával, és kiélezett helyzetekben “a bűnös” keresésével.

Mindezek a HR vezetőt megerősítették abban, hogy a célcsoportot egy olyan fejlesztési módszertan támogatná leginkább, mely a hagyományos készségfejlesztésen túl segíti őket egymás jobb megértésében, rávezeti őket az ítéletmentes egymás felé fordulás fontosságára és a belőle nyerhető előnyökre és képes tartós változást eredményezni az eddig feltárt nehézségek vonatkozásában.

Mindenféleképpen kiscsoportos módszert szeretett volna, mert meggyőződése szerint ezeknek a céloknak az elérését ez támogatja a leginkább. Így esett a választása az Action Learning Team Coaching módszertanra.

A HR vezető már ezelőtt a munkaköre előtt elvégezte az Action Learning tanfolyamot és kiképzett Team Coachként pilot jelleggel a cégen belül elindított egy AL csoportot a Call Center és Retail középvezetői számára. Ezt a folyamatot ő maga vitte Team Coachként és a módszertan annyira sikeresnek bizonyult ezen az alacsonyabb szinten, hogy a résztvevők egymásközt coach nélkül is tovább akarták vinni ezt a gyakorlatot.

A felsővezetői kör fejlesztésekor ezért is vágott bele magabiztosan a módszertan használatába, de mivel ő maga is a menedzsment tagja volt, így ennek a másik csoportnak az elindítására külső szakértőként a HR Partner Consultingot hívta be. A felsővezetői kör tagjai közvetlenül riportoltak az ügyvezetőnek. A felsővezetői körbe tartoztak az értékesítési csatornák és a funkcionális területek vezetői.

A folyamat szponzora maga a cég vezetője lett. A módszertan elindításának kulcsfontosságú lépése volt az ún. stakeholder menedzsment, azaz a legfelső vezető támogatásának a megnyerése a fejlesztési folyamathoz. Az ő módszertani felkészítését és a célok kijelölését egy speciálisan neki tartott AL demóval sikerült elérni.

Ezt követően fontos lépéssé vált, hogy a résztvevői kör számára is ismertté váljon a módszertan és a kíváncsiságuk mellett a tanulási vágyukat is felkeltse. Ezt is egy módszertani bemutatóval (AL demó) sikerült elérni.

A vezetőkben a demót követően volt némi félelem a csoportba való csatlakozással kapcsolatban, de ellenállást nem mutattak, mert ezt felülírta a kíváncsiságuk és a középvezetői körből jövő pozitív visszajelzések a HR vezető által tartott AL folyamatról.

Az előkészítő interjúkat követően kezdetét vette egy 8 alkalmas folyamat, 9 fővel. Mivel a csoport tagjai az Action Learningen kívül más fejlesztést nem kaptak, ezért minden AL alkalom egy ún. mini tréninggel kezdődött. A mini tréningek olyan rövid (1,5 órás) készségfejlesztési tréninget jelentettek, mely tréning blokkok elsősorban együttműködés, kommunikáció és vezetői szemléletmód témakörben hoztak új tudást a vezetőknek. Ezek után a mini tréning blokkok után, minden találkozón 2-2 Action Learning kört tartottak a Team coachok.

Az AL folyamattal kapcsolatos Team Coach konklúziók:

• A vezetők által hozott egyéni témák a felszínen maradtak ugyan, nehezebben mélyült a csoport, ugyanakkor az ő esetükben már az is nagy haladásnak tekinthető, hogy őszinték tudtak lenni egymással, félre tudták tenni a saját érdekeiket és meg tudták tartani az egymásnak tett ígéreteiket, támogatni tudták egymást az egyéni vállalásaikban.
• A csoporton belől fontos témává vált a titoktartás (bizalmassági egyezmény) kérdése. A cégen belül az alapvetés volt, hogy „itt nincsenek titkok”, azaz vigyázz mit mondasz és kinek, itt mindenki pletykál, senkiben sem bízhatsz. Ez a működés ugyanakkor létrehozott olyan szervezeti jelenségeket, amely erősítette a pletyka meglétét a hétköznapokban. A közös titoktartásra vonatkozó AL csoportmegállapodásukat viszont sikerült a vezetőknek betartaniuk, amely gyakorlat mélyítette az egymás közötti bizalmat és új belátást hozott a vezetői körben.
• Az AL alkalmak során a középvezetőkhöz intézett kérés ellenére számos alkalommal zavarták meg a csoportot bekopogással, “sürgős” kérdésekkel. A Team Coachok ezt a jelenséget kihangosították, külön témaként behozták a vezetői csoport elé, így erről is nyíltan tudtak beszélni és közös megállapodásokat mondtak ki és intézkedéseket tettek. A Team Coachok szakmai rutinjuk alapján használták az ún. ’Itt és Most’ helyzetet arra, hogy a vezetői csoport normáit megerősítsék és olyan élő helyzetre is reagáljanak, melyek nem közvetlenül az AL témák között jöttek be a folyamatba, hanem szervezeti jelenségként.
• A résztvevők között volt egy házaspár is, akik két nagyobb szakmai területet vezettek. A Team Coachok a folyamat elején leellenőrizték a csoport többi tagjával, hogy ehhez a helyzethez ők hogyan viszonyulnak, s ennek a jelenségnek a tudatában vágtak bele a folyamatba, mivel a csoportot nem feszélyezte az ő magánéleti összekapcsolódásuk. A folyamat során rajta tartották a szemüket ezen a jelenségen, de semmilyen hátráltató tényezőt nem tapasztaltak a 2 vezető működésében, így utólag jó döntésnek ítélték bent hagyni mindkettőjüket a csoportban.
• A csoport egyik jellegzetessége és egyik legnagyobb erőssége volt, hogy mindenki nagyon autentikus, keresetlenül őszinte, szókimondó módon kommunikált egymással, A mini tréning fejlesztésekben kaptak muníciót a kommunikációs kompetenciájuk fejlesztéséhez, de alapvetően jól működtek ebben a transzparens, őszinte kommunikációs helyzetben, s ezáltal nem kellett rétegeket lehámozni, mögöttes szándékokat kutatni a párbeszédeikben.
• Az AL folyamat résztvevői megtapasztalták, hogy a másik terület vezetőivel hasonló problémákkal küzdenek, vezetői sikerüket nagyban befolyásolja az együttműködésben rejlő potenciálok kihasználása és számíthatnak egymásra.

Az esettanulmányt lejegyezte: Ladics Viktória és Tűri Zita