esettanulmányok

Az eredeti cikk a HR Portálon jelent meg 2015.03.24-én.

Még a hagyományosan monopol helyzetben lévő cégek, mint korábban volt az ELMŰ az energetikai szektorban, is komoly átalakításokra kényszerültek a piacnyitás után, a versenyhelyzet élesedésével. Erre többek között az értékesítésnek is reagálnia kellett, hiszen már nekik is meg kell nyerniük maguknak vagy még inkább meg kell tartaniuk a fogyasztókat. De hogyan alakítható át a szemléletmód egy, a már mérete miatt is komoly nehézkedéssel rendelkező szervezetnél, ahol évtizedes berögződések működnek? – tette fel a kérdést a Steványik Tamás, az ELMŰ-ÉMÁSZ Csoport HR igazgatója a HR Partner Consulting „Sikersztorik reggelire” című rendezvényén.

Az ELMŰ válaszait a fent bemutatott kihívásokra Korompay Kinga, szervezetfejlesztési szakértő mutatta be, aki „belső motorja” volt annak három éve tartó, rendkívül izgalmas szervezetfejlesztési folyamatnak, amely a sales szervezeten belüli kultúraváltást és intenzív tudásmegosztást célozta meg.

A nehezedő körülményekre az egyik lehetséges válasz a rendelkezésre álló humántőke fejlesztése, új munkamódszerek bevezetésével, új vállalati értékek megfogalmazása mentén. A kulcsszavak: a bizalom, a szenvedély és az eredményesség.
Az egyik alapvető kérdés vállalati oldalról, hogy tudjuk-e, hogy mit csinál a kolléga, hatékonyan csinálja-e amit csinál, megtanítottuk-e rá, hogy hogyan tudná jól ellátni a feladatát? A munkavállaló oldaláról pedig az a kérdés, hogy hajlandó-e fejlődni, változtatni az eszközein, ha azok a kezébe vannak adva. Korompay Kinga hangsúlyozta, hogy fel kellett ismerniük, érdemes a már meglévő tudásanyagra építkezni, és a tudásmegosztás módszerével élni, így egy önfenntartó tudásmegosztó rendszert alakítottak ki, amelyet a szervezet önmaga működtet.

A visszajelzés kultúrájának kialakítása

Az első lépés az adott terület irányítóinak a meggyőzése, elindítása egy gondolkodásmód felé, akik példát mutathatnak. Esetükben is először a diagnózist kellett felállítani az adott helyzetről. Felmérni azt, hogy mit tudnak az irányításért felelős kollégák. Mennyire teszik magukévá a fejlesztői, vezetői szerepet, mennyire támogatják saját csoportjukat. Az egyik alapvető eszköz, amely még mindig nagyon sok munkahelyen hiányzik a céges kultúrából, a valódi, személyre szabott visszajelzés.
Minden értékesítési folyamatban kérdés, hogy hogyan mozdítható ki a dolgozó egy esetleges negatív hullámból, ahová az elutasítások vagy ügyfél elvesztése miatt kerül, hogyan motiválható egy élesedő piaci versenyben. Illetve hogyan kezelhetők a szervezeten belüli belső feszültségek, versenyhelyzetek.

Ehhez az irányítók egyéni támogatást, coachingot kaptak, hogy vezetői készségeiket fejleszthessék. A csoportos szupervízió pedig segített megosztani a korábban csak egy-egy helyen összpontosuló tapasztalatokat, lehetséges megoldási javaslatokat. Ebben a folyamatban kellett kialakulnia az változás iránti vezetői elköteleződésnek, hogy aztán az a szervezetben tovább gyűrűzhessen.

Tükörbenézés

A vezetők után felmérték az összes értékesítő állapotát a trénerekkel együtt a vezetői értékelések, a tesztek és az értékesítési eredmények tükrében. Az ilyen szembesítés soha sem könnyű, ugyanakkor sok rejtett potenciálra is fény derül egy-egy ilyen folyamat során. Ahhoz hogy a változások el tudjanak indulni el kellett fogadtatni, hogy a dolgozónak ebben egyéni felelőssége van, ha nincs proaktivitás, akkor nem fognak változni a dolgok.

Az oda-vissza jelzés jelentőségét nem lehet eléggé hangsúlyozni, jelezte Korompay Kinga, hiszen így lehet csak nyomon követni, hogy valójában mi történik az ügyfélnél, jól csinálta-e az értékesítő, amit csinált. Ezért bevezették az értékesítésen belül a rendszeres sales coachingot és összekapcsolták a sales mentoring rendszerrel, így adva kiindulási alapot az egyéni fejlődési pontok megfogalmazásához.

Hogyan valósulhat meg az önfejlesztés?

Kötetlen beszélgetések formájában, ahol vezetők, dolgozók beszélhetnek egymással nyíltan (sales talk). Ez akkor különösen nehéz, ha egyébként nincs benne a vállalati kultúrában, mert egy hierarchikus rendszer működik.

Másik lehetőség hogy nagyobb körben egy-egy aktuális témát körüljárva, az emberek bevonásával a szervezetben lévő ötletek kicserélődnek, a résztvevők inspirálják egymást, miközben észrevétlen tudást osztanak meg (world café módszertannal). A résztvevők a workshop során minden kérdésnél keverednek az asztalok között és az előző asztal témáit és gondolatait magukkal viszik, így újabb és újabb input kerül a rendszerbe. Az aktivizáló sales café az inspiráláson túl az egymás felé nyitásra is rákényszerít. Ráadásul a munkavállalók úgy érezhetik, hogy ők maguk is hozzátettek a felvetett témához, egy belső vállalati folyamat vagy gyakorlat kialakításához, így a bevezetést is könnyebben fogadják. A bevonódás egészen másfajta hozzáállást eredményezett a dolgozóknál.

Action Learning Team Coaching

Az Action Learning Team Coaching a szervezetfejlesztés hatékony eszköze lehet. A módszer 5-7-9 fős csoportok együttdolgozását jelenti, ahol van egy témagazda vetésforgóban. Valaki minden alkalommal hoz egy témát, amit a csoportsegítségével feldolgoznak. A Team Coachnak a feladata, hogy különböző team coaching eszközökkel facilitálja a csoportot, hogy támogassák a témagazdát a megoldások megtalálásában. A csoporttagok pedig elsődlegesen kérdésekkel segítik a témagazdát és nem megmondó emberként adnak tanácsot. Maga a tanulás folyamata és a megoldásfókusz a lényeg.

A szervezetben ez a módszer abból a szempontból is változást okoz, hogy kevesebb probléma kerül a vezetők elé, mert ezekben a körökben a tudásátadás segítségével az emberek képzik, fejlesztik egymást, ahelyett, hogy felfelé delegálnák a problémát. Az ELMŰ-ben jelenleg 80 ember vesz részt az értékesítésen ilyen Action Learning csoportokban, megosztva egymás közt a hétköznapi értékesítési munka apró trükkjeit, valamint beépítve ezzel a visszajelzés kultúráját is a szervezetbe.

A csoportok vegyesek, az emberek kénytelenek megtanulni jól kérdezni egymástól, és megosztani a rendelkezésre álló információkat, mert ez a módszer lényege. Segítségével a különböző területeken dolgozók elkezdenek kommunikálni egymással, fejlődik a személyes kapcsolatrendszerük, egymás megismerésével párhuzamosan pedig javul az információáramlás.

Az Action Learning segítségével keverednek a szemléletek, megoszthatók a tapasztalatok, mely folyamat során kialakul a csoporttagok között egymás felé a bizalom, az együttműködés készsége. Ebben a légkörben már könnyebb felvállalni, hogy milyen egyéni fejlesztésre van szükség, meghallgatni a visszajelzést, amelynek ismeretében az egyéni fejlődésért maga az egyén is vállalja a felelősséget.

A módszerek segítségével felébreszthető a proaktivitás, a tudásmegosztás, ezáltal megjelenik a fejlődés és tanulás iránti vágy. A dolgozó látja a módszerek eredményét, beleláthat a vállalaton belüli működési mechanizmusokba és folyamatokba is, akár a saját területén kívül is, a végeredmény pedig az lesz, hogy javul az együttműködés, az értékesítői teljesítmény és a vállalati eredményesség.