esettanulmányok

„Amikor a csodákra néhány percet várni kell”, avagy hogyan működik az AL más módszerekkel kombinálva, amikor a résztvevők csodát várnak.

Ügyfelem egy svájci székhelyű globális biotechnológiai cég, amely elkötelezett híve a fenntartható mezőgazdaságnak. Döntően növényvédőszer és vetőmag kutatás-fejlesztésével, előállításával és értékesítésével foglalkozik. 90 országban, közel 30 000 embert foglalkoztat, 2020-ban egy kínai holdingszervezet részévé vált.

Az én titulusom a projekt idején People and Organizational Development Manager volt ebben a szervezetben. Egy országcsoport képzés és szervezetfejlesztési tevékenységéért feleltem Dél-Kelet Európában (Magyarország, Románia, Bulgária, Szlovénia, Horvátország, Szerbia, Görögország, Törökország, Izrael).

A programot az hívta életre, hogy 2011-ben a cég életében elindult egy globális stratégiai változás és országcsoportok jöttek létre. Korábban a szervezet erősen országközpontú volt, így a régiók működtetése olyan új készségeket igényelt, amelyek definiálásán és fejlesztésén dolgozni kellett. A kollégák ugyanis korábban nem dolgoztak együtt angolul más országokkal napi szinten, eredményességük nem függött a régió többi országának teljesítményétől. Ez az új stratégia bevezetésével – döntően az erőforrások régiós szintű elosztása miatt – most alapvetően változott meg.

Az a projekt, ahol az action learninget használni kezdtem egy vezetői workshop volt, amelyre a hozzám tartozó régió egyik országának vezetője kért fel. A workshop célja az volt, hogy az országvezetés kitalálja, hogyan tudnak a jövőben sikeresek lenni a megváltozott környezetben, amelyet az új stratégia megvalósítása teremtett.

Az országszervezet elsőszámú vezetője rendelte meg a programot. Vele a programtervet egyeztettem. Ő az alkalmazott módszertanba alapvetően nem szólt bele, ezért a workshopot vegyes módszertannal valósítottam meg. A Brief coaching és Tranzakcióanalízis mellett az AL úgy került a képbe, hogy szerettem volna, hogy ha van lehetőségük saját kihívásaikon/elakadásaikon dolgozni, amely a csapatot érintő változásokkal volt kapcsolatos (változó külső környezet, országcsoport részévé válás, új országvezető kinevezése belülről) olyan módon, hogy a vezetőség tagjai egymást tudják támogatni. Erre az AL tökéletesnek tűnt és annak is bizonyult.

A 12-13 fős vezetői teammel kezdtük el a közös munkát. A csapat tagjainak többség az országvezető közvetlen beosztottja, aki egyben a megrendelő volt. A csoport erőssége az volt, hogy nagyon hosszú ideje dolgoztak együtt, jól ismerték egymást, volt egyfajta bizalom/kialakult hierarchia, stabilitás érzése ebben a csapatban. Emellett viszont meglehetős burokban éltek addig, amíg nem lettek a régió része.

Ez egy 1,5 napos program volt, mely jóval kevesebb az ajánlott minimumtól, mégis sikerült a tudatosítás terén (kik vagyunk, hol tartunk, mi a célunk, mit kell másképpen csinálnunk, hogy sikeresek tudjunk maradni) előrelépést elérnünk. (Abban a helyzetben hosszabb folyamat megvalósítása nem volt reális, az országvezetővel maradtam kapcsolatban a program után, kéthavonta beszéltünk még 3 alkalommal, ez jelentette a program utánkövetését.)

4 db 60 perces AL ülésre került sor a 1,5 nap alatt. Nagyon érdekesnek találták az első ülést, hamar rákaptak az ízére. Ami nehéz volt nekik, hogy ne adjanak konkrét tanácsot a problémagazdának – kérdésbe csomagolva sem.

A kereteket én határoztam meg (pl. mi a jó kérdés, nem adunk tanácsot stb.). A betartásukra is ügyeltem/emlékeztettem a résztvevőket. A megközelítés új volt nekik, szívesen kipróbálták, viszont volt igényük tanácsadásra is, így ilyen kört is futottunk 3 esetben az ülések végén. Azt, hogy „meghallottam” ezt az igényüket és rugalmasan adtam teret neki, nagyra értékelték, együttműködők voltak a folyamat során.

Program első nap

• Check-in, elvárások rögzítése, munkamódszer bemutatása
• Ahol most vagyunk, ahonnan elindulunk (Jelen helyzet megbeszélése)
• Brief coaching elem:
  • „csoda történt”;
  • a jövő már létező elemei a jelenben;
  • személyes erősségek, amelyek a vágyott jövő elérését támogatják
• AL szabályok, keretek, GROW modell és első AL ülés: Mi az, amin úgy érzed, hogy most dolgoznál azért, hogy a vágyott jövőt mihamarabb elérd?
• Immunity to change koncepció – miért változtatunk olyan nehezen
• Második AL ülés
• Milyen a „jó” kérdés?
• Nap zárása

Program második nap

• Check-in
• „New Normal” in the VUCA world (McKinsey cikk üzenetének megbeszélése)
• A „Cégünk”, mint rendszer
• Harmadik AL ülés
• Hogyan konfrontáljuk egymást konstruktívan? (TA – Kiegészítő tranzakciók)
• Hogyan működünk mi itt, mint csapat?
• Vezetői elvárások a jövőképpel kapcsolatban (vezetői input)
• Negyedik AL ülés
• A Knowing-Doing Gap (Miért nem tesszük, amit tennünk kellene)
• 1,5 nap együtt – Összegzés, konklúziók
• Zárás
• Értékelés a megrendelő vezetővel

Problémák, amelyek szóba kerülteka 1,5 nap során:

• Hogyan legyünk sikeresek ebben az új mátrix, virtuális és multikulturális közegben, ahol elvették tőlünk a döntési jogkörök javarészét, de az eredményeket elvárják?
• Hogyan érezzem újra jól magam ebben a szervezetben, amelynek már 10+ éve tagja vagyok?
• Hogyan kezeljem a fokozódó bürokráciát és a lassú döntéshozatalt?
• Hogyan érjem el, hogy a funkcionális területek támogassák a munkámat?
• Hogyan fogadjam el, hogy állandóan átalakítunk, átszervezünk folyamatokat, területeket?
• Hogyan végezhetnék újra fontos és értelmes munkát, ahelyett, hogy jelentéseket gyártok?
• Hogyan találjam meg az egyensúlyt a munkám és a magánéletem között?

Témák, amelyeken dolgoztunk Action Learningben (és ami mögötte van):

A témák között voltak átfedések és szinte minden problémával több résztvevő is tudott azonosulni. Ők szavaztak arra, hogy melyik témával foglalkozzunk. Általános volt bizonyos fokú talajvesztettség, annak érzése, hogy ami a múltban működött, most nem igazán működik, de akkor vajon mi működik, és ez mennyire van összhangban a mi értékeinkkel?

1. Hogyan tudnám javítani a munka-magánélet egyensúlyomat? (Hozott probléma)

Hogyan tudnám elengedni azt, hogy mindent és mindenkit állandóan kontrollálni akarjak a csapatomban? (Mögöttes probléma)

2. Hogyan tudnék eredményesen megszervezni egy teammeetinget?

Hogyan tudom kezelni, ha a csapatom elutasítja a változást és kellemetlenül fogadja az új stratégiát?

3. Hogyan tudnám eredményesebbé tenni a részlegem működését?

Hogyan tudnám elkerülni, hogy nálunk is bevezessék az új pénzügyi folyamatot?

4. Hogyan tudnám fejleszteni az embereimet, hogy önállóan legyenek képesek elvégezni a feladataikat?

Hogyan tudnék jobban bízni az embereimben és több önállóságot adni nekik első lépésként?

A workshop esszenciája, amit magukkal vittek: „Ha holnap is ugyanabban hiszel, amiben eddig hittél, akkor ugyanazt fogod tenni, amit eddig tettél és akkor ugyanazt kapod, amit eddig kaptál!”

A programnak folytatása nem lett, de a résztvevők megtapasztalhatták csapattársaik támogatását és a 1,5 nap végére képesek lettek arra, hogy a mélyebben fekvő, nehezebben felvállalható problémáikat is megfogalmazzák, kimondják és meglássák a hozott probléma mögötti valódi problémát, melyben az AL maximálisan támogatta őket. Ezek a felismerések emlékezetes pillanatok voltak.

A megrendelő országszervezet számára a legnagyobb haszon az volt, hogy kapott sok valós, eddig kimondatlan problémát és annak a lehetőségét, hogy a későbbiekben ezeken a valós problémákon dolgozzanak.

A csoporttagoknak annyira megtetszett az AL módszertan, hogy beépítették az üzleti gyakorlatba és bekerült az alkalmazott munkamódszerek közé is.

Team coach: Kovács Titusz

Az esettanulmányt lejegyezte: Tűri Zita