A bizalom hiánya és a titok ereje

A szervezet sajátosságai

Esettanulmányunk ügyfele egy szlovén alapítású cég hazai leányvállalata. A cég a közép-kelet európai régióban több,mint 20 országban működik, és sok csatornás direkt értékesítéssel éri el a vevőit. Magyarországon a 90-es évek vége óta vannak jelen. A teljes létszám körülbelül 100 fő. A magyar cég vezetője a projekt idején egy külföldi férfi volt.

A szervezeti struktúra az iparágban jellemző trendtől eltérően nem a termékcsoportok, hanem az értékesítési csatornák mentén szerveződik, melyek a következők: kiskereskedelmi csatorna (Retail), ügyfélszolgálat (Call Center), nagykereskedelmi csatorna (Wholesale), webshop (E-Commerce), nyomtatott sajtó (Print).

A szervezet legnagyobb működési kihívása

A szervezet egyik legnagyobb kihívása az értékesítési célok ellentmondásából származik, ami szembe állítja az egyes értékesítési csatornákat egymással.

Az egyes csatornák (elsősorban a Retail és a Call Center csapat) hatékony együttműködése kiemelkedően fontos az üzleti eredmény szempontjából. Azért különösképpen a Retail és a Call Center, mert jellemzően ugyanazok a vásárlók használják mindkét csatornát. Ebből a sajátosságból sok mindennapi konfliktus adódik a két csatorna alkalmazottai között.

A feloldhatatlannak tűnő érdekkonfliktus abból származik, hogy a csatornák együttes teljesítménye határozza meg, hogy lesz-e bónusz kifizetés. Az egyéni teljesítmény pedig azt, hogy ha van bónusz abból ki milyen mértékben részesül.

A közös sales eredmény elérése érdekében a csatornáknak egymást is kell segíteniük és a vevői elégedettség minél magasabb szinten tartása érdekében konzisztensnek kell lenniük a kommunikációjukban nem csak az összehangolt kampányok, de a mindennapi kommunikáció terén. Ez erőforrást von el a saját céloktól, továbbá a potenciális vásárlókat esetenként a másik csatornára irányítja. Például bemegy a boltba, megfogja, kipróbálja a terméket, de még gondolkozik, hazamegy és telefonon megrendeli vagy betelefonál a TV reklám alapján, felteszi a kérdéseit, de vásárlási döntést az üzletben hoz.

Mivel ugyanaz a vásárló megjelenhet több értékesítési csatornán is, így a belső érdekellentét kódolva van a szervezet alap működésébe. Ez a gordiuszi csomó a szervezetben.

A szervezet Vezetősége is speciális jellemzőkkel működik:

  • a vezetők többsége a cégben nevelődött ki, ez az első munkahelyük, nem láttak még más szervezetet, minden gyakorlati tapasztalatukat ebben a cégben szerezték,
  • a vezetők körülbelül 50%-ának van csak felsőfokú végzettsége, többen fiatalon kerültek a céghez és itt nevelődtek ki vezetőnek,
  • jellemző a vezetőség tagjaira, hogy mélyen hisznek a cég által forgalmazott termékcsoportokban, de (!) kritikusak a szervezeti és működési kultúrával.

Az Action Learning (AL) folyamat indulásának előzményei

A szervezetben a HR funkció irányítását évekig egy olyan vezető töltötte be, aki főleg a személy- és munkaügyre helyezte a hangsúlyt, így a fejlesztések (egyéni, csoport és szervezeti szinten) elmaradtak. A szervezeti HR-es problémákkal és a szakmai területek közti feszültségekkel tudatosan, teljes cég szinten még nem foglalkoztak.

Az ügyvezető felismerte az igényt és úgy döntött, hogy egy fejlesztés fókuszú HR szervezetet akar létrehozni, ezért új HR vezetőt hozott be a cégbe, akinek komoly képzés-fejlesztési és szervezetfejlesztési tapasztalata is volt már.

Az új HR vezető belépését követően strukturált interjúk segítségével készített egy mélyebb diagnózist a szervezetről, ami alapján meghatározta a problémás területeket.

A diagnózis egyértelművé tette, hogy:

  • a szervezetben alacsony szintű a bizalom.
  • a menedzsment tagjai a HR segítségét várják a toborzás-kiválasztásban, az onboardingban, a képzési lehetőségek bővítésében, a megtartásban és juttatások körének bővítésében és a bérezési rendszer fejlesztésében.
  • a menedzsment tagjai támogatást várnak vezetői eszköztáruk bővítéséhez, saját vezetői működésük során jelentkező elakadásaik megoldásához.
  • a menedzsment tagjai megoldást várnak az együttműködésük során jelentkező nehézségekre.

Munkájának fókuszában az üzleti eredményességet támogató HR rendszerek bevezetése, a szakterületek közti feszültségek csökkentése, az együttműködésfejlesztés és a vezetőfejlesztés állt.

A célja az volt, hogy ezek a fejlesztési célok organikus módon egymásba fonódjanak, kölcsönösen támogassák egymást, fejlesszék a szervezetet, a vállalati kultúrát és további fejlesztési igényeket is generáljanak, emellett ne terheljék le túlságosan a szervezetet.

Az ügyvezető a diagnózis ismeretében az érdekkonfliktus jelenlétének elfogadása mellett az alábbi célok irányába várt előrelépést a menedzsment tagjaitól:

  • keressenek új megoldásokat,
  • osszák meg ötleteiket,
  • merjenek kilépni a megszokott keretek közül,
  • a felmerülő szakmai konfliktusokra a közös célokat az egyéni célok elé helyezve keressék a megoldást,
  • asszertív kommunikációval és fejlettebb konfliktuskezeléssel törekedjenek a jó személyes kapcsolatok megőrzésére,
  • fejlődjenek vezetői készségeikben,
  • fejlődjön az önreflexióra való képességük,
  • képesek legyenek a fellépő problémákat a saját szervezeti szintjükön kezelni, csak azokat eszkalálják, melyek valóban magasabb szintű döntéshozást igényelnek, hagyjanak fel egymás hibáztatásával, és kiélezett helyzetekben “a bűnös” keresésével.

Mindezek a HR vezetőt megerősítették abban, hogy a célcsoportot egy olyan fejlesztési módszertan támogatná leginkább, mely a hagyományos készségfejlesztésen túl segíti őket egymás jobb megértésében, rávezeti őket az ítéletmentes egymás felé fordulás fontosságára és a belőle nyerhető előnyökre és képes tartós változást eredményezni az eddig feltárt nehézségek vonatkozásában.

Mindenféleképpen kiscsoportos módszert szeretett volna, mert meggyőződése szerint ezeknek a céloknak az elérését ez támogatja a leginkább. Így esett a választása az Action Learning Team Coaching módszertanra.

A HR vezető már ezelőtt a munkaköre előtt elvégezte az Action Learning tanfolyamot és kiképzett Team Coachként pilot jelleggel a cégen belül elindított egy AL csoportot a Call Center és Retail középvezetői számára. Ezt a folyamatot ő maga vitte Team Coachként és a módszertan annyira sikeresnek bizonyult ezen az alacsonyabb szinten, hogy a résztvevők egymásközt coach nélkül is tovább akarták vinni ezt a gyakorlatot.

A felsővezetői kör fejlesztésekor ezért is vágott bele magabiztosan a módszertan használatába, de mivel ő maga is a menedzsment tagja volt, így ennek a másik csoportnak az elindítására külső szakértőként a HR Partner Consultingot hívta be. A felsővezetői kör tagjai közvetlenül riportoltak az ügyvezetőnek. A felsővezetői körbe tartoztak az értékesítési csatornák és a funkcionális területek vezetői.

A folyamat szponzora maga a cég vezetője lett. A módszertan elindításának kulcsfontosságú lépése volt az ún. stakeholder menedzsment, azaz a legfelső vezető támogatásának a megnyerése a fejlesztési folyamathoz. Az ő módszertani felkészítését és a célok kijelölését egy speciálisan neki tartott AL demóval sikerült elérni.

Ezt követően fontos lépéssé vált, hogy a résztvevői kör számára is ismertté váljon a módszertan és a kíváncsiságuk mellett a tanulási vágyukat is felkeltse. Ezt is egy módszertani bemutatóval (AL demó) sikerült elérni.

A vezetőkben a demót követően volt némi félelem a csoportba való csatlakozással kapcsolatban, de ellenállást nem mutattak, mert ezt felülírta a kíváncsiságuk és a középvezetői körből jövő pozitív visszajelzések a HR vezető által tartott AL folyamatról.

Az előkészítő interjúkat követően kezdetét vette egy 8 alkalmas folyamat, 9 fővel. Mivel a csoport tagjai az Action Learningen kívül más fejlesztést nem kaptak, ezért minden AL alkalom egy ún. mini tréninggel kezdődött. A mini tréningek olyan rövid (1,5 órás) készségfejlesztési tréninget jelentettek, mely tréning blokkok elsősorban együttműködés, kommunikáció és vezetői szemléletmód témakörben hoztak új tudást a vezetőknek. Ezek után a mini tréning blokkok után, minden találkozón 2-2 Action Learning kört tartottak a Team coachok.

Az AL folyamattal kapcsolatos Team Coach konklúziók:

  • A vezetők által hozott egyéni témák a felszínen maradtak ugyan, nehezebben mélyült a csoport, ugyanakkor az ő esetükben már az is nagy haladásnak tekinthető, hogy őszinték tudtak lenni egymással, félre tudták tenni a saját érdekeiket és meg tudták tartani az egymásnak tett ígéreteiket, támogatni tudták egymást az egyéni vállalásaikban.
  • A csoporton belől fontos témává vált a titoktartás (bizalmassági egyezmény) kérdése. A cégen belül az alapvetés volt, hogy „itt nincsenek titkok”, azaz vigyázz mit mondasz és kinek, itt mindenki pletykál, senkiben sem bízhatsz. Ez a működés ugyanakkor létrehozott olyan szervezeti jelenségeket, amely erősítette a pletyka meglétét a hétköznapokban. A közös titoktartásra vonatkozó AL csoportmegállapodásukat viszont sikerült a vezetőknek betartaniuk, amely gyakorlat mélyítette az egymás közötti bizalmat és új belátást hozott a vezetői körben.
  • Az AL alkalmak során a középvezetőkhöz intézett kérés ellenére számos alkalommal zavarták meg a csoportot bekopogással, “sürgős” kérdésekkel. A Team Coachok ezt a jelenséget kihangosították, külön témaként behozták a vezetői csoport elé, így erről is nyíltan tudtak beszélni és közös megállapodásokat mondtak ki és intézkedéseket tettek. A Team Coachok szakmai rutinjuk alapján használták az ún. ’Itt és Most’ helyzetet arra, hogy a vezetői csoport normáit megerősítsék és olyan élő helyzetre is reagáljanak, melyek nem közvetlenül az AL témák között jöttek be a folyamatba, hanem szervezeti jelenségként.
  • A résztvevők között volt egy házaspár is, akik két nagyobb szakmai területet vezettek. A Team Coachok a folyamat elején leellenőrizték a csoport többi tagjával, hogy ehhez a helyzethez ők hogyan viszonyulnak, s ennek a jelenségnek a tudatában vágtak bele a folyamatba, mivel a csoportot nem feszélyezte az ő magánéleti összekapcsolódásuk. A folyamat során rajta tartották a szemüket ezen a jelenségen, de semmilyen hátráltató tényezőt nem tapasztaltak a 2 vezető működésében, így utólag jó döntésnek ítélték bent hagyni mindkettőjüket a csoportban.
  • A csoport egyik jellegzetessége és egyik legnagyobb erőssége volt, hogy mindenki nagyon autentikus, keresetlenül őszinte, szókimondó módon kommunikált egymással, A mini tréning fejlesztésekben kaptak muníciót a kommunikációs kompetenciájuk fejlesztéséhez, de alapvetően jól működtek ebben a transzparens, őszinte kommunikációs helyzetben, s ezáltal nem kellett rétegeket lehámozni, mögöttes szándékokat kutatni a párbeszédeikben.
  • Az AL folyamat résztvevői megtapasztalták, hogy a másik terület vezetőivel hasonló problémákkal küzdenek, vezetői sikerüket nagyban befolyásolja az együttműködésben rejlő potenciálok kihasználása és számíthatnak egymásra.

Az esettanulmányt lejegyezte: Ladics Viktória és Tűri Zita

(Kultúra)változásra hangolva

A Leaseplan 32 országban van jelen és közel 7 000 munkatársat foglalkoztat világszerte. Magyarországon 25 éve vannak jelen száznál több munkatárssal. Az esettanulmányban válaszadónk a magyarországi cég HR igazgatója, Kriszt Hajnalka, aki az Action Learning (AL) folyamat szponzora is volt.

A társaság részéről mind helyi, mind központi szinten nagyon erős a törekvés arra, hogy élen járjanak a technikai újításokban, elébe menjenek a piaci igényeknek és folyamatosan új, minden igényt kielégítő szolgáltatáscsomagokat fejlesszenek ki.

2016-ban egy pénzügyi befektető számottevő változást hozott a szervezeti kultúrában. Az addig föderális rendszerben működő országokban egy erős standardizációs irányt tűzött ki célul. Nagy transzformáció vette kezdetét, mely során az országoktól azt várták el, hogy nyitottabbak legyenek a változásra, gyorsabban reagáljanak, ütemesebb tempóban oldják meg a feladatokat és digitális képességekben is fejlődjenek.

A cégvezetés azt várta el a HR-től, hogy ebben a változási folyamatban felkészítse az átalakulásra a vezetőket és támogassa a fejlődésüket. A HR igazgató már korábban elvégezte az Action Learning képzést és ismerte a módszertan erejét, hogy hogyan segíti a résztvevőket egy változási folyamattal megbirkózni. Ezért elkötelezetten hitt abban, hogy ebben a helyzetben az AL folyamat megfelelő támogatást jelentene és komoly pozitív hozadékkal járna a résztvevők számára egyénileg és csoport szinten egyaránt. Külsős szakértőként bevonta a HR Partner Consultingot, hogy egy vezetői tapasztalattal rendelkező, gyakorlott team coach kísérje a folyamatot.

Az AL csoport résztvevői a Board (Igazgatók) közvetlen beosztottjai voltak. Azok a középvezetők, akik az Igazgatóság stratégiai szintű döntéseit lefordítják operatív szintre és viszik tovább a munkatársak felé. Ennek a szintű vezetői csapatnak jellemzően nagy stressz-szinttel kell dolgoznia, hiszen mind a Board irányából, mind pedig a stáb felől érkező igények harmonizálásáért és a célok megvalósulásáért egyaránt felel.

A projekt érdekessége, hogy két kisebb terület igazgatója is benne volt az AL folyamatban, így maga a HR Igazgató is tagja lett a csoportnak.
A folyamatba való jelentkezés önkéntes alapon történt, hogy minden résztvevő maga dönthessen tanulási igénye, belső indíttatása és motivációja szerint. A vezetők részvételi döntésüket az alapján tudták meghozni, hogy alaposan megismerték az AL módszertant. Elsőként a HR vezetőtől kaptak tájékoztatást a fejlesztés céljáról, a részvétel lehetőségéről, feltételeiről és a folyamat várható eredményéről. Több lépésből állt a vezetők meggyőzése, mert volt akit egyéni dilemmái mentén lehetett a képzés mellé állítani, de volt, aki már eleve kíváncsian és nyitottan fogadta a team coaching programot. Az előkészítés egy személyes módszertani bemutatóval zárult, amely után a teljes vezetői kör elköteleződött a képzési folyamat iránt. A HR vezető maga is erősen kampányolt a véleményvezér résztvevőknél, hogy a csoportos fejlesztés mellé állítsa őket, az ő hite és odaadása hozta meg a program sikerét, mert 9 fővel, a teljes vezetői csapattal indult el a 8 alkalmas, 8 hónapon keresztül tartó AL team coaching folyamat. A csoportot 7 fő Team Leader és a 2 igazgató alkotta, direkt riportjuk nem ült a csoportban.

Minden egyes AL találkozó 4 órás volt és egy előre betervezett időpontban került rá sor. A találkozók első részében egy vezetőfejlesztő mini tréning részt tartottak a team coachok, majd ezt követte 2 Action Learning kör. A 2 AL kör során 1-1 témát hozott be valamelyik vezető, melyet a csoport egy adott struktúra mentén körbejárt és a végén a témagazda egy újfajta megoldással gyarapodott.

Annak ellenére, hogy a kezdeti előkészítés fázisban nehezen állt össze a csoport, a folyamat közben senki nem hiányzott egyetlen alkalomról sem, mindenki maximálisan komolyan vette a csoport és a tanulás iránti elköteleződését.

Ezt a magas elköteleződést az előkészítésen túl további két dolog is támogatta. Az egyik fontos hatás a HR igazgató folyamatos figyelme volt, amit végig a team coaching folyamat során érezhettek a résztvevők. Kérdezte őket az elégedettségükről, az élményeikről és segítette őket a tapasztalatok feldolgozásában is. A másik eredményt a félidős, tudatos visszamérés hozta. A 4. találkozó után került erre sor. melyben a résztvevőket arról kérdezték a team coachok, hogy miben elégedettek és mi az, amiben további fejlesztéseket szeretnének. Itt kaptak valid visszajelzést a team coachok, a HR és a résztvevők is úgy érezték, hogy hatással vannak a folyamatra.

A résztvevők által behozott témák tekintetében inkább a személyes és egyéni dilemmák kerültek elő (pl. vezetői magabiztosság, szervezeten belüli önérvényesítés, hatékony kommunikáció, változáskezelés), kevesebb volt a vezetői téma vagy az általános szervezeti dilemma. Az AL folyamatokban ezeknek a témáknak az aránya általában kiegyensúlyozott, de a cég sajátossága és üzleti, változási helyzete miatt érthetően az egyéni témákra került a hangsúly.

A csoport bizalmában, tanulásában, a vezetőikészségek fejlődésében az igazi áttörést a 6. alkalom hozta meg. Akkor kezdtek el résztvevőink még őszintébben beszélgetni egymással a személyes dilemmáikról, előjöttek a valódi félelmek, hiedelmek, amikben bajtársiasan támogatták egymás tanulását, kritikus vezetői helyzetekről is beszámoltak egymásnak és alig várták, hogy a csoport bölcsességéből merítve újabb inspirációt és ötleteket kapjanak. Meghatározó élménnyé vált számukra, hogy a problémáikkal nincsenek egyedül, van egy olyan közösség, ahol felvállalhatják bizonytalanságukat, legbensőbb dilemmáikat és választ is várhatnak egy hatalmas tudásanyagból, amit a csoport együtt tett elérhetővé (összesen, együttesen közel 250 évnyi vezetői tudás ült a csoportban).

Az AL folyamat hatására a Team Leaderek nagy része elkezdett egymáshoz is másként viszonyulni, mélyült köztük a bizalom, megszületett a közösség élménye és az a fajta szövetség, ami az együtt töltött idő és élmények hatására alakult ki nem csak fejben, de szívben is. Ahol a vezetők együttműködése javult, ott a csapataik együttműködése is érezhetően jobb lett a hétköznapokban is. Munkatársi szinten is megjelentek közeledések, például közös megbeszéléseket szerveztek olyan területek is, akik azelőtt erre maguktól nem is gondoltak. Erősebb lett a területek közötti kapcsolat, nyitottabbá vált a mindennapi kommunikáció, így sokkal jobban megtalálták azokat a működési módokat, megoldásokat, amelyek mindenkinek megfeleltek. Ez a szervezeti változásokkal kapcsolatos transzformációt is kiválóan támogatta.

Nyitottságot hozott a változással kapcsolatban, mert fejlődésként fordították le az új témák és folyamatok megjelenését, nem pedig ellenállással reagáltak rá, ahogy a képzés előtt. Megértették, hogy egy-egy új helyzet mindenkinek másként nehéz, de ha összefognak és kommunikálnak, akkor a legjobbat is képesek kihozni belőle. Reményeink szerint úgy hagytuk ott a szervezetet, hogy megérezték hogyan válik igazzá a mondás: 1+1=3 egy igazi csapatban.
A Board felé a HR vezetőn keresztül ment olyan beszámoló, amit a csoport minden tagja jóváhagyott. Röviden értékelték a teljes folyamat hasznát és értékét, amivel egyben köszönetet is mondtak a felsővezetésnek a fejlesztési lehetőségért.

Az Action Learning utóélete

Azt, hogy a Team Leadereknek mennyire megtetszett az AL struktúra, az mutatja legjobban, hogy a folyamat során megszerzett élményüket egy vezetői offsite alkalmával is alkalmazták. Az aktuális témák feldolgozását a Team Leaderek javaslatára AL menetrend szerint oldották meg. Tehát egy strukturálatlan feladatnál külső nyomás nélkül ezt a módszertant hozták be, mivel saját élményük alapján ebben a keretben már biztonságosan mozogtak.

Action Learning team coaching szakmai tanulsága

„HR Igazgatóként a csoport tagjának lenni nehéz volt.” – mondta tanulságként a HR vezető a folyamat lezárásakor.

Elsősorban azért, mert a csoport többi tagja nehezen értette meg azt, hogy ő most nem HR vezetőként, hanem szervezeti vezetőként (first line manager) van jelen. A résztvevők oldaláról több próbálkozás is volt arra, hogy az egyes témáknál behúzzák őt a HR vezetői minőségébe. Nagyfokú tudatosság kellett ahhoz, hogy tisztán tartsa a szerepeit és a team coachingban megszerzett információkat csak a csoportos fejlesztési folyamatban használja fel. Ebben a team coachok is a segítségére voltak. Akár azzal, hogy a csoportot emlékeztették az ő aktuális szerepére, akár négyszemközti beszélgetéseikben, amikor segítették, hogy elfogadja, ez a szerep kettősség egy létező jelenség és nem tud rajta változtatni. Utólag értékelve a folyamatot ugyanebben a résztvevői körben indítanánk, de még sokkal tudatosabbá és hangsúlyosabbá tennénk a HR vezetőre nehezedő szerep kettősség jelenségét. A pozitív hozadékok, amit maga a HR vezetői is megélt és átélt a csoporttal együtt, jóval meghaladják a szerep kettősségből adódó nehézségeket.

Az esettanulmány lejegyezte: Tűri Zita és Ladics Viktória

Szabó Zsófia: Változás a látHATÁRon – Kiszervezés támogatása Action Learning csoporttal

Az elmúlt évek át-, ki-, visszaszervezései senkinek sem okoznak újdonságot. Félelmet, aggodalmat, várakozást, dühöt annál inkább.

Ügyfelem ügyfélszolgálati csapatával indított action learning (AL) célja épp ezért a változási folyamatuk egyéni és csoportszintű támogatása volt.

Ügyfelünk a világ legnagyobb konténerszállítója. E világóriás hazai ügyfélszolgálatát (tengeri szállítmányok ügyintézése) látja el az Ügyfélszolgálati Csoport. Feladatkörükbe tartozik minden olyan ügyintézés, mely a magyar vonatkozású szállítmányokkal kapcsolatos (azaz minden olyan szállítmány, am ide jön, vagy innen megy, vagy magyar ügyfélhez kapcsolódik).

2012 őszén döntés született arról, hogy a klaszter országainak ügyfélszolgálati munkáját szakaszosan kiszervezik Indiába. 2013 elején a klaszter országaiban, így Magyarországon is bejelentésre került a változás (definiálásra került, hogy milyen feladatokat ad át a budapesti ügyfélszolgálat, illetve, hogy hány munkakör kerül leépítésre) és 2013. február-márciusában meg is kezdődtek a feladatátadások.

Az Ügyfélszolgálati csapat vezetője és egyben az AL folyamat megbízója a következőket látta ekkor: „Éreztem, hogy pszichés támogatásra van szüksége a csapatnak és nem utolsó sorban magamnak. Tudtam, hogy a drasztikus változást csak erős támogatás mellett tudjuk végigcsinálni. Nekem is kellett a segítség, hisz úgy kellett kitalálni és végigvinni a változást, hogy közben energizálni is tudjam a csapatomat.”

Az AL kettős céllal indult el: egyrészt fókusz volt azon, hogy az eddig két csoportban működő (export és import) tagokból egy csoportot alkossunk, ezzel együtt pedig a perifériára szorult tagokat integráljuk. Másik cél az volt, hogy erősítsük a kooperációt az indiai kollégákkal, ezzel együtt beszéljünk a félelmekről, belső gátakról, viszolygásról, ellenszenvről, meggyőződésekről.

A program indításakor a megbízó így határozta meg a célt: ,,Az a célom, hogy felszínre hozzuk azokat a problémákat, amik a projekttel, vagy a mindennapi munkával kapcsolatban felmerülnek. Képesek legyünk a másikat és önmagunkat segíteni. Legyen tér arra, hogy a problémákat, érzéseket át tudjuk beszélni. Tanuljunk módszert arra, hogy hogyan tudjuk feldolgozni a felmerülő eseteket és mint ügyfélszolgálatosok, tanuljunk probléma megoldási módszert.”

A kiszervezési projekt már 1-2 hónapja tartott, amikor az AL csoport elindult. A csapatban a kiszervezéssel kapcsolatban számos élmény, tapasztalás halmozódott fel eddigre. Néhány kolléga a munkák átadása, betanítása kapcsán már több hetet töltött Indiában (az AL indulásakor is épp két munkatárs Indiában volt), nekik személyes tapasztalatuk is volt az ottani iroda felállításával vagy épp a kulturális különbségekkel kapcsolatban. Mások – akik Indiában nem jártak – napi szintű online kapcsolatban álltak indiai kollégáikkal.

A következőkben az ügyfélszolgálati munka kiszervezésének támogatására kialakított akciótanulási folyamatot mutatom be. Különlegessége e projektnek abban rejlik, hogy a csapat munkatársai saját munkájukat szervezik ki más országba néhány hónap alatt, amelyet egy rövid, 4 alkalmas AL támogatott.

Előkészítő workshop

Az AL csoportban résztvevők – bár néhány mondatban már kaptak tájékoztatást az induló fejlesztésről

– gyakorlatilag e két órában ismerték meg az AL fejlesztési folyamat célját, választott módszerét és a folyamatot. A bevezetés után a csapat számára világos volt, hogy a fókusz a megértésen, az elfogadáson, a megtapasztaláson és a reflexión lesz.

A workshop keretében bemutattam az AL módszerét, egy ülés tipikus forgatókönyvét, majd egy választott saját esetet a G.R.O.W. modell mentén, némán feldolgozott mindenki. Közös élménnyé azt tettük, ami a modell mentén tapasztalás volt: kinek melyik fázis segített, hol van az elakadás, milyen kérdések billentették ki megszokott gondolati sémájukból, milyen volt megtapasztalni a coaching folyamatot. A modell egyes fázisait a szó szoros értelmében bejártuk: a résztvevők a földre felrajzolt modell egyes szakaszain állva és mozogva mondták el saját megélésüket.

Az AL folyamat definiálásakor két lehetőség rajzolódott ki számunkra: a változással kapcsolatos egyéni problémákat, helyzeteket dolgozzuk fel a 3 alkalommal, vagy csoportot érdeklő, közös témákon dolgozunk közösen. A választást a csoport hozta meg itt, az előkészítő alkalom során. Egyértelműen a csoport témák közös feldolgozását támogatta a résztvevők többsége.

Ezen a workshopon definiálta a csoport a 3 AL alkalom 1-1 témáját. Elsőként a résztvevők brainstorming jelleggel ötleteltek a közös témákon, majd súlyozták azokat fontosságuk szerint. A 3 legfontosabb téma lett a 3 alkalom fókusza. Annak érdekében, hogy e 3 kiválasztott témát a csoport elkezdje közössé tenni, egyszersmind előkészítsük a későbbi üléseket, valamint újabb tapasztalást adjunk a coachinggal kapcsolatosan, 3-4 fős csoportokban dolgozott tovább mindenki 1-1 témán. A mini-coaching körben a témát bekínáló munkatárs (aki a brainstormingban feldobta a témát) 5 percben elmesélte, hogy számára miért fontos a téma, mi a szándéka, miben kérne segítséget a csoporttól, majd a csoporttagok 2 perces csend után gondolataikat és érzéseiket megosztották a kiscsoportban. Ezek után került sor egy rövid párbeszédre a téma kapcsán, majd zárásképp a kiscsoportok 5 percet a tapasztalásokkal, tanulással, tudatosítással töltöttek. A témát hozó munkatársnak a későbbiekben is kiemelt szerepe lett: ő lett ugyanis azon témagazda, akik 1-1 AL alkalmat felvezetett.

A csoport 3 témája a következő lett:

– Csoportkohézió

– Együttműködés erősítése (Budapest-India)

– Változások elfogadtatása az ügyfelekkel

A témák feldolgozásának sorrendjét csoportcoachként én határoztam meg. Bár többféle variációnak megvolt a létjogosultsága, én irányelvként a belülről-kifelé haladás mellett döntöttem: foglalkozzunk elsőként a jelenlevő csoporttal, aztán az ittlévő és Indiában lévő ügyfélszolgálati csoportok kapcsolatával, végül pedig forduljunk a változás elfogadtatásában érintett ügyfélcsoport felé.

A félnapos AL találkozók menete

Az egyes találkozók hasonló forgatókönyvvel zajlottak:

– Becsekkolás (10-30’) – megérkezés, beszámolás az eddigi eredményekről

– AL szabályok (ismétlés és beavatás, 10-20’)

– Mit szeretnék ma tanulni, mit próbálok ki, mire akarsz egyénileg fókuszálni (tanulás)?

– Első AL kör: témagazda problémadefiniálása – újradefiniálásig (tipikusan 90-150’)

– Második kör: céldefiniálástól az akciókig (40’- 100’)

– Ki, mit tanult? (15’)

– Csoportreflexiók (0-40’)

A hasonló forgatókönyvek, a falra kiragasztott és minden alkalommal azonos flipchartok (jellemzően az AL keretei és szabályai) nagyban hozzájárultak a csoport biztonságához. Az alkalmak során vissza-visszatérő kérdések, vagy gyakorlatok olyan ismert, ezért biztonságos közeget jelentettek a résztvevőknek, ami megkönnyítette a nehéz, sokszor személyes témák behozatalát, a fájdalom és a bizonytalanság megjelenését. Jól példázta a kialakuló kereteket, hogy a 3. alkalommal a nyitókörben nem engedte a csoport, hogy más kérdéssel csekkoljunk be, mint az idáig. A csoport – bár a változással foglalkozott – tudta megadni a szervezeti változás biztonságos keretét.

Születés és halál

Változást kísérni megtisztelő feladat. A szemünk láttára, minket is érintve bontakozik ki a csoportban a változással kapcsolatos félelem, az ismeretlennel szembeni tartás, vagy éppen vágyakozás, a régi elvesztésének fájdalma, az újdonság vonzó, vagy épp taszító ereje. Személyes és csoportos félelmek, erők, hitek és sorsok bontakoznak ki, átformálva akár a kapcsolatokat, vagy személyes életfilozófiákat.

Ennek a csoportnak is központi témája lett a halál és a születés. Nemcsak a kiszervezés adta változások (munkakörök átalakulása, eddigi munkák átadása, új szerepekbe való beletanulás) indították el e téma megjelenését, hanem időközben maga a csoport is felbomlott és egy új alakult. A csoportban ugyanis ketten is voltak, akik a kiszervezés következtében munkájukat elvesztették: az egyik résztvevő 2 alkalom után búcsúzott, a másik résztvevő pedig az AL folyamatot követő 2. hónapban. Egyszerre voltunk tehát jelen a mostani csoport gyászában és az új csoport születésében.

Ember tervez…

Én pedig kapkodtam a fejem a folyamatosan változó keretekben. Izgalmas, hol pedig ijesztő volt megtapasztalnom, ahogy alkalomról-alkalomra belerúgtunk az AL írott és íratlan szabályaiba. Egyrészről többen voltunk, mint egy javasolt csoportméret (ami 4-7 fő). Alkalmanként 2-3 fővel is meghaladtuk a kívánatos csoportméretet, ami nem könnyítette meg az időtartást és változtatott a dinamikán is.

Újabb megoldandó helyzet volt, hogy a csoport összetétele alkalomról-alkalomra változott, hisz a kollégák hosszabb időre kiutaztak Indiába. Bár a változó összetétel ijedtséget jelentett nekem a folyamat elején, épp oly szenvedélyes kísérletezésre is buzdított már az 2. és a 3. alkalommal. Az új résztvevők ,,AL beavatását” a tapasztaltabb résztvevőkre bíztam: minden alkalommal 10 percet arra szántunk, hogy magáról a módszerről és a tapasztalásokról beszélt a csoport, ezzel egyszersmind megérkezett mindenki a jelenbe.

Dinamika szempontjából leginkább a homogenitás-heterogenitás kérdése bizonyult a legizgalmasabbnak. Egy jól működő AL csoport ugyanis élvezi a csoporttagok különbözősége miatt felbukkanó kérdéseket, meglátásokat, új mintázatokat. Egy zárt csoport viszont, aki csoportkérdésein dolgozik, ezt a fajta heterogenitást mellőzi. Hogy mégis mennyire volt képes a csapat új, más, kívülálló véleményeket is integrálni, jól mutatják az alábbi események:

Tekintve, hogy a csoporttal korábban Judit kolléganőm többször dolgozott, valamint a Megbízónak e folyamat alatt coach-a is volt, úgy döntöttünk, hogy Judit megfigyelőként részt vesz az összes ülésen. Szerepét azonban hamar átírtuk. Az első téma feldolgozásánál jelenléte volt ugyanis az egyik fordulópont. A csoportkohézióval, együttműködéssel foglalkozó ülésen az ellenállás különböző típusai elevenedtek meg – többen hallgattak, a téma és a problémamegfogalmazás mentén elindult az intellektualizálás, a témagazdára többen áttolták érzelmeiket -, nagy csöndek és éles viták váltották egymást. Már vagy egy órája ment ez a dinamika, amikor az egyik résztvevő kifordult a körből – kihasználva azt a szabályt, hogy ,,bárki, bárkitől kérdezhet” – Juditot megkérdezte, hogy kívülről milyennek látod a folyamatot, milyennek érzékelsz minket, egyáltalán mit látsz? És Judit válasza – ,,van valami ott középen, amit nem mondotok ki. Valami, ami mindenkinek fontos, de nehéz kitenni az asztalra.” – áttörte az első falakat. Ekkor a tagadás már elszállt a csoportban, de a bénító félelem és tehetetlenség megmaradt. Nehéz döntés előtt álltam: hogyan tovább. Végül a csoportot kérdeztem meg, hogy mi segítené őket abban, hogy tovább menjünk, mire többen azt mondták, hogy egy szünet. Csoportanalitikus énem azt súg-ta, hogy ne, ki ne engedjük a feszültséget az ajtón. Másik oldalról viszont éreztem, hogy a csoport megtorpant, így egy negyedórás szünettel folytattuk. A szünet és az abban megszülető gondolatok átszabták a csoportműködést. A ,,miben segített nektek a szünet” kérdésem után ketten is átvették a szót és fogalmazták meg a csoport problémáját úgy, hogy a csoport módosítás nélkül elfogadta azt. Ezen az alkalmon Judit jelentette hát a heterogenitást. Az élményből tanulva Judit már csoporttagként vett részt a többi alkalmon.

A második alkalommal a Megbízó nem tudott részt venni a csoportban (Indiában dolgozott épp), így meghívtuk a HR-esként is dolgozó ügyvezetőt. Ezzel az volt a Megbízó célja, hogy a kultúrára és együttműködésre érzékeny, ugyanakkor nem csoporttag segítse a csoport munkáját.

Harmadik alkalommal az ügyfélszemlélet behozatala végett gondolkoztunk külsős résztvevőben. Bár egy ideig arra is volt esély, hogy behozzunk egy-egy ügyfelet, a Megbízó mégis amellett döntött, hogy a sales terület vezetője üljön be a csoportba és biztosítsa a heterogenitást. Mindkettő alkalommal a heterogenitás beköltözött a csoportba és segítette is a munkát.

Coachként szintén érdekes kérdés volt a határok mentén gondolkozni. Egy változás –ami a munka kiszervezését jelenti – természetesen befolyásolja a határokat. Szintúgy határkérdéseket vet fel a csoportalkotás (a két kiscsoportból egy csoport alakítása), de a csoport határáról szól az elválás, kiválás is. Érdekes párhuzam volt megélni nekem is a változó határokat (ld. változó AL csoportösszetétel) és ezzel komfortossá válva dolgozni. De mit is várhatunk egy olyan munkától, ami épp a földrajzi határokkal dolgozott?

Szintek

Szupervízoromnak – Horváth Tündének – ezt írtam az egyik alkalom után: „Hát egy nagggggyon nehéz, de egyben felemelő 4 óra gazdag tulajdonosa lettem”. A mai napig kísér annak izgatott boldogsága, ahogy a változásokat egyéni és csoport szinten megtapasztalhattam.

A problémák újrafogalmazása (ami az AL egyik kulcseleme) során a résztvevők sokkal mélyebb és személyesebb szinten tudták megragadni a csoport aktuális kérdéseit. Jól példázza ezt a csoportkohéziónak szentelt alkalom, ahol a nyitó probléma megfogalmazása – „A mi problémánk az, hogy nincs meg az igazi összefogás” – a következőképpen változott: „A mi problémánk az, hogy nem tudjuk,

fogunk-e még szeretni annyira itt dolgozni, mint ahogy változások előtt.” Elemeiben ragadta meg és tette explicitté a változással szembeni félelmet, és adott lehetőséget a csoportnak arra, hogy a belső konfliktusaikat a változáson keresztül is megértse.

A fejlődés és önreflektív működés személyes szinten is megragadható volt. Míg többen az elején tanulási célként azt tűzték ki, hogy gyakorolják a kérdezéstechnikát, a későbbi ülésen már a másik nézőpontjának megértését, empátia gyakorlását tűzték ki célul. Megint más a második ülésre már behozta saját ellenállását, és abban kért segítséget, hogy az ellenállását el tudja fogadni. A dolgok észrevétele és tudatosítása (Awareness) nagy erőssége volt a csapatnak. Az AL módszertana rendkívül könnyen szolgálta a változás második lépcsőjét az elfogadást (Acceptance), amire aztán mindig építhettük az akciókat (Action).

Eredmények

A folyamat szinte azonnal termelte az eredményeket. A második alkalommal például a csoport után 2 órával megkezdték az aznap definiált akciók és feladatok végrehajtását. A csapat itthon, a Megbízó pedig Indiában.

Harmadik alkalommal a csoport hosszasan sorolta, hogy milyen újdonságokat vezettek be, és jött a visszajelzés is, hogy érzékelhető a pozitív változás.

A kezdeti elvárásokat mindkét területen hozta az AL.

Csapat szinten elindult a két kisebb csapat összeolvadása, a periférián lévő munkatársak megérkeztek a csoportba. A mai napig sokan utalnak vissza mondatokra, fordulópontokra, ami az AL üléseken történt. Az AL elindított a csapatformálásban egy új irányt. Ugyanakkor képessé tette a csapatot a gyász meg- és átélésében.

Indiai kollégákkal sokat javult a kapcsolat. A kezdeti félelmeket, gyanakvásokat, ellenszenvet sikerült átdolgozni. A kulturális különbségeket a csapat ma már tudatosan kezeli. A harmadik ülésen kitalálták s azonnal bevezették például a heti konferencia hívásokat, mellyel az indiai kultúrához alkalmazkodtak. Megélte ugyanis a csapat, hogy a hierarchia, a hatalmi távolság nagyon másképp működik itthon és Indiában. Épp ezért elindítottak olyan videós megbeszéléseket, amiken a menedzserek nem vehetnek részt. Az volt ugyanis a tapasztalat, hogy a menedzserek jelenlétében nagyon másképp működtek a kinti kollégák. Ezek a video hívások sokkal közelebb hozták a munkatársakat egymáshoz, könnyebb volt elfogadni egymást.

Az AL is segített abban, hogy a feladatok átadását időben fejezte be a hazai csapat. Mindezt úgy, hogy –szemben más országok gyakorlatával-nem volt Indiába állandóra kitelepített magyar kolléga.

Hogyan tovább

Több ötlet megfogalmazódott a folytatásra és az eredmények fenntartására.

Érdemes lenne a projekt befejezésére egy AL csoportot ismét szervezni. Bizonyára érdekes és hasznos tapasztalások vannak, amik tudatosítása segítené a csapat későbbi munkáját. Szintúgy felmerült, hogy klaszteren belül legyen jó gyakorlat átadás, tapasztalat átbeszélés.

Mindezek azonban egyelőre vágyak. Hogy meg is valósuljanak, ismét kell az energia és alkalmasint a kényszerítő erő.

Absztrakt

Cikkemben egy ügyfélszolgálati munka kiszervezésének támogatására kialakított akciótanulási munkámat mutatom be. A megvalósult fejlesztési folyamat mellett kitérek a határokkal és AL szabályokkal való kísérletezésekre és eredményekre. Megmutatom, hogy hogyan kezelte a csapat a homogenitását, hogyan dolgozott közös témán és miként jelent meg és kísérte végig a munkánkat a születés és a halál motívuma. A munkából hozott példákkal illusztrálom az akciótanulás módszerének erejét és a tanulási élményt, melyet ez a folyamat a résztvevőknek biztosított.

Bemutakozás

Szervezetfejlesztő, coach, az Ascon Consulting résztulajdonosa vagyok.

Immáron 15 éve dolgozom szervezetekkel, vezetőkkel, csoportokkal. Munkáimmal a hosszú távú jól-létet, szervezeti hatékonyságnövelést és a személyes integritást támogatom. Dolgozom coach-ként, szervezeti kultúrafejlesztőként, csoportvezetőként és nagyobb folyamatokban változási konzulensként. Csoportanalitikus és tranzakció-analitikus alapokon dolgozom. A Human Synergistics kiképzett tanácsadója vagyok.

„Amikor a csodákra néhány percet várni kell”

„Amikor a csodákra néhány percet várni kell”, avagy hogyan működik az AL más módszerekkel kombinálva, amikor a résztvevők csodát várnak.

Ügyfelem egy svájci székhelyű globális biotechnológiai cég, amely elkötelezett híve a fenntartható mezőgazdaságnak. Döntően növényvédőszer és vetőmag kutatás-fejlesztésével, előállításával és értékesítésével foglalkozik. 90 országban, közel 30 000 embert foglalkoztat, 2020-ban egy kínai holdingszervezet részévé vált.

Az én titulusom a projekt idején People and Organizational Development Manager volt ebben a szervezetben. Egy országcsoport képzés és szervezetfejlesztési tevékenységéért feleltem Dél-Kelet Európában (Magyarország, Románia, Bulgária, Szlovénia, Horvátország, Szerbia, Görögország, Törökország, Izrael).

A programot az hívta életre, hogy 2011-ben a cég életében elindult egy globális stratégiai változás és országcsoportok jöttek létre. Korábban a szervezet erősen országközpontú volt, így a régiók működtetése olyan új készségeket igényelt, amelyek definiálásán és fejlesztésén dolgozni kellett. A kollégák ugyanis korábban nem dolgoztak együtt angolul más országokkal napi szinten, eredményességük nem függött a régió többi országának teljesítményétől. Ez az új stratégia bevezetésével – döntően az erőforrások régiós szintű elosztása miatt – most alapvetően változott meg.

Az a projekt, ahol az action learninget használni kezdtem egy vezetői workshop volt, amelyre a hozzám tartozó régió egyik országának vezetője kért fel. A workshop célja az volt, hogy az országvezetés kitalálja, hogyan tudnak a jövőben sikeresek lenni a megváltozott környezetben, amelyet az új stratégia megvalósítása teremtett.

Az országszervezet elsőszámú vezetője rendelte meg a programot. Vele a programtervet egyeztettem. Ő az alkalmazott módszertanba alapvetően nem szólt bele, ezért a workshopot vegyes módszertannal valósítottam meg. A Brief coaching és Tranzakcióanalízis mellett az AL úgy került a képbe, hogy szerettem volna, hogy ha van lehetőségük saját kihívásaikon/elakadásaikon dolgozni, amely a csapatot érintő változásokkal volt kapcsolatos (változó külső környezet, országcsoport részévé válás, új országvezető kinevezése belülről) olyan módon, hogy a vezetőség tagjai egymást tudják támogatni. Erre az AL tökéletesnek tűnt és annak is bizonyult.

A 12-13 fős vezetői teammel kezdtük el a közös munkát. A csapat tagjainak többség az országvezető közvetlen beosztottja, aki egyben a megrendelő volt. A csoport erőssége az volt, hogy nagyon hosszú ideje dolgoztak együtt, jól ismerték egymást, volt egyfajta bizalom/kialakult hierarchia, stabilitás érzése ebben a csapatban. Emellett viszont meglehetős burokban éltek addig, amíg nem lettek a régió része.

Ez egy 1,5 napos program volt, mely jóval kevesebb az ajánlott minimumtól, mégis sikerült a tudatosítás terén (kik vagyunk, hol tartunk, mi a célunk, mit kell másképpen csinálnunk, hogy sikeresek tudjunk maradni) előrelépést elérnünk. (Abban a helyzetben hosszabb folyamat megvalósítása nem volt reális, az országvezetővel maradtam kapcsolatban a program után, kéthavonta beszéltünk még 3 alkalommal, ez jelentette a program utánkövetését.)

4 db 60 perces AL ülésre került sor a 1,5 nap alatt. Nagyon érdekesnek találták az első ülést, hamar rákaptak az ízére. Ami nehéz volt nekik, hogy ne adjanak konkrét tanácsot a problémagazdának – kérdésbe csomagolva sem.

A kereteket én határoztam meg (pl. mi a jó kérdés, nem adunk tanácsot stb.). A betartásukra is ügyeltem/emlékeztettem a résztvevőket. A megközelítés új volt nekik, szívesen kipróbálták, viszont volt igényük tanácsadásra is, így ilyen kört is futottunk 3 esetben az ülések végén. Azt, hogy „meghallottam” ezt az igényüket és rugalmasan adtam teret neki, nagyra értékelték, együttműködők voltak a folyamat során.

Program első nap

  • Check-in, elvárások rögzítése, munkamódszer bemutatása
  • Ahol most vagyunk, ahonnan elindulunk (Jelen helyzet megbeszélése)
  • Brief coaching elem:
    • „csoda történt”;
    • a jövő már létező elemei a jelenben;
    • személyes erősségek, amelyek a vágyott jövő elérését támogatják
  • AL szabályok, keretek, GROW modell és első AL ülés: Mi az, amin úgy érzed, hogy most dolgoznál azért, hogy a vágyott jövőt mihamarabb elérd?
  • Immunity to change koncepció – miért változtatunk olyan nehezen
  • Második AL ülés
  • Milyen a „jó” kérdés?
  • Nap zárása

 

Program második nap

  • Check-in
  • „New Normal” in the VUCA world (McKinsey cikk üzenetének megbeszélése)
  • A „Cégünk”, mint rendszer
  • Harmadik AL ülés
  • Hogyan konfrontáljuk egymást konstruktívan? (TA – Kiegészítő tranzakciók)
  • Hogyan működünk mi itt, mint csapat?
  • Vezetői elvárások a jövőképpel kapcsolatban (vezetői input)
  • Negyedik AL ülés
  • A Knowing-Doing Gap (Miért nem tesszük, amit tennünk kellene)
  • 1,5 nap együtt – Összegzés, konklúziók
  • Zárás
  • Értékelés a megrendelő vezetővel

 

Problémák, amelyek szóba kerülteka 1,5 nap során:

  • Hogyan legyünk sikeresek ebben az új mátrix, virtuális és multikulturális közegben, ahol elvették tőlünk a döntési jogkörök javarészét, de az eredményeket elvárják?
  • Hogyan érezzem újra jól magam ebben a szervezetben, amelynek már 10+ éve tagja vagyok?
  • Hogyan kezeljem a fokozódó bürokráciát és a lassú döntéshozatalt?
  • Hogyan érjem el, hogy a funkcionális területek támogassák a munkámat?
  • Hogyan fogadjam el, hogy állandóan átalakítunk, átszervezünk folyamatokat, területeket?
  • Hogyan végezhetnék újra fontos és értelmes munkát, ahelyett, hogy jelentéseket gyártok?
  • Hogyan találjam meg az egyensúlyt a munkám és a magánéletem között?

 

Témák, amelyeken dolgoztunk Action Learningben (és ami mögötte van):

A témák között voltak átfedések és szinte minden problémával több résztvevő is tudott azonosulni. Ők szavaztak arra, hogy melyik témával foglalkozzunk. Általános volt bizonyos fokú talajvesztettség, annak érzése, hogy ami a múltban működött, most nem igazán működik, de akkor vajon mi működik, és ez mennyire van összhangban a mi értékeinkkel?

  1. Hogyan tudnám javítani a munka-magánélet egyensúlyomat? (Hozott probléma)

Hogyan tudnám elengedni azt, hogy mindent és mindenkit állandóan kontrollálni akarjak a csapatomban? (Mögöttes probléma)

  1. Hogyan tudnék eredményesen megszervezni egy teammeetinget?

Hogyan tudom kezelni, ha a csapatom elutasítja a változást és kellemetlenül fogadja az új stratégiát?

  1. Hogyan tudnám eredményesebbé tenni a részlegem működését?

Hogyan tudnám elkerülni, hogy nálunk is bevezessék az új pénzügyi folyamatot?

  1. Hogyan tudnám fejleszteni az embereimet, hogy önállóan legyenek képesek elvégezni a feladataikat?

Hogyan tudnék jobban bízni az embereimben és több önállóságot adni nekik első lépésként?

A workshop esszenciája, amit magukkal vittek: „Ha holnap is ugyanabban hiszel, amiben eddig hittél, akkor ugyanazt fogod tenni, amit eddig tettél és akkor ugyanazt kapod, amit eddig kaptál!”

A programnak folytatása nem lett, de a résztvevők megtapasztalhatták csapattársaik támogatását és a 1,5 nap végére képesek lettek arra, hogy a mélyebben fekvő, nehezebben felvállalható problémáikat is megfogalmazzák, kimondják és meglássák a hozott probléma mögötti valódi problémát, melyben az AL maximálisan támogatta őket. Ezek a felismerések emlékezetes pillanatok voltak.

A megrendelő országszervezet számára a legnagyobb haszon az volt, hogy kapott sok valós, eddig kimondatlan problémát és annak a lehetőségét, hogy a későbbiekben ezeken a valós problémákon dolgozzanak.

A csoporttagoknak annyira megtetszett az AL módszertan, hogy beépítették az üzleti gyakorlatba és bekerült az alkalmazott munkamódszerek közé is.

 

Team coach: Kovács Titusz

Az esettanulmányt lejegyezte: Tűri Zita

© 2020 HR Partner Consulting – minden jog fenntartva