Az Action Learning, mint az együttműködés fejlesztésének egyik eszköze

Ügyfelünk egy francia tulajdonú lakossági hitelezéssel foglalkozó multinacionális cég, mely 27 országban van jelen és nemzetközi terjeszkedése töretlen.

Magyarországon közel 25 éve működik és jelenleg 350 munkavállalót foglalkoztat. A szervezetet barátságos és családias környezet jellemzi, és munkavállalói szempontból vonzó, hogy komoly szaktudásra lehet szert tenni minden munkakörben.

A magyar leányvállalat szervezeti felépítése a következő; a cég élén az ügyvezető áll, az ő direkt riportja az ún. Executive Comittee. Néhány további, szenior kulcsvezetővel kiegészülve az Executive Comittee képezi a Felsővezetést. A Felsővezetésnek jelent a középvezetők csapata és alattuk találhatóak a szervezet egyéb munkavállalói. A cég mátrix típusú sajátossága, hogy vannak olyan szakterületek, amelyeknek a szakmai felettese az anyavállalat központjában Párizsban található, de vannak olyan szakterületek, akik helyi, budapesti lokációjú vezetőnek jelentenek.

A cég indulásakor a direkt sales és az indirekt sales két külön üzletágként működött, melyet a helyi felsővezetés 2018-ban összevont. Az összevont sales szakterület élére a korábbi Direkt Sales vezetőt nevezték ki. A szervezeti egység teljes létszáma 130 fő, akiket 7 középvezetőn keresztül irányít az Értékesítési Igazgató.

Az Értékesítési Igazgató, aki a Felsővezetés tagja is, vezetői karakterét tekintve nagyon karizmatikus, bevonó vezető, aki óriási bizalommal van az emberei felé, átadja a tudását és saját magát is coaching képzéseken fejlesztette tovább. Lelkes, energizáló személyiség, aki látja és érti munkatársai működését, s ennek megfelelően, ún. személyre szabott vezetői módszerekkel fejleszti a munkatársait.

Az összevont sales területeken dolgozó munkatársak korábban nem ismerték egymást, nem volt köztük napi kommunikáció, információáramlás és közös meetingeket, egyéb találkozókat sem szerveztek. Létrejött az a fajta siló működés, ami tulajdonképpen két különálló szervezeti egységgé tette őket. Ráadásul az egyik területen csak férfi, a másikon pedig csak női középvezetők voltak. A kialakult szervezeti sajátosságok miatt az összeolvadás után mindenki félt attól, hogy miként fog menni a közös munka, milyen nehézségekkel kell szembenézniük.

A Sales vezető számára a legnagyobb kihívást a területek közötti együttműködés fejlesztése és a férfi középvezetői csoport bevonása jelentette. A férfi középvezetők működését ekkor még az jellemezte, hogy a szakmai problémákat hatékonyan megoldották, de a hatékonyság oltárán sokszor kevesebb figyelmet kaptak a munkavállalók humán szempontjai. Voltak olyan kihívások is, amelyeket hosszabb ideig görgettek maguk előtt, mert nehezen találták rá a megoldást egymagukban. Ez jelenségek megoldására a Sales vezető olyan fejlesztési módszert keresett, ahol a középvezetői csapatnak szorosan együtt kell dolgoznia.

Az Action Learningről a HR osztály vezetőjétől hallott az Értékesítési Igazgató, mint egy olyan módszertanról, amellyel az együttműködés fejlesztése nagy hatékonysággal érhető el. A Sales vezető nyitottságát és igényességét mutatja, hogy ő maga, személyesen is elment egy módszertani bemutatóra, hogy saját élménye legyen a módszertanról. Ezen a módszertani bemutatón ráadásul bevállalta azt is, hogy az ún. Témagazda szerepet is kipróbálja és saját dilemmáján dolgozott. A bemutatót követően nem csak elköteleződött a középvezetői csoport Action Learning módszertannal történő fejlesztése mellett, hanem vezetőként is kedvet kapott ahhoz, hogy megtanulja az Action Learning Team Coaching módszertant.

A középvezetői csapat fejlesztése melletti elköteleződését az is bizonyítja, hogy ő maga lett az Action Learning folyamat belső szponzora. Fontosnak gondolta, hogy a módszertan újszerűsége miatt a csapattal is lépésről-lépesre ismertesse meg a módszertant és úgy kérje az elköteleződésüket a fejlesztési folyamat iránt. Ezért első lépésként megszervezett számukra is egy módszertani bemutatót.

A Sales vezető elvárása és a folyamattal kapcsolatos célja az volt, hogy javuljon az együttműködés a középvezetői csoporton belül, elinduljon a hatékony és önálló kommunikáció és ezen keresztül kialakuljon az „egy csapat” érzés, amely segíti az egész Sales szervezet működési hatékonyságát.

Az Action Learning folyamat a két Sales terület (direkt és indirekt) összevonása után 3 hónappal indult el, ami azért volt szerencsés időzítés, mert ennyi idő elég volt ahhoz, hogy az Értékesítési Igazgató vezetőként is lerakja a felé irányuló bizalom alapjait az újonnan kialakult szervezetben. A bizalom növelésére két olyan módszertant is használt, melyek magát az Action Learning folyamatnak is megágyaztak. Első lépésként egyéni beszélgetésekre hívta a középvezetőket, ahol emberi kapcsolódás is létrejött köztük és őszintén meg tudták osztani a csoportjaik problémáit, a rájuk nehezedő vezetői kihívásokat is. Az Igazgató ezáltal még jobban képbe került, hogy milyen dilemmák foglalkoztatják a középvezetőket.

Második lépésként, még az Action Learning folyamat indulása előtt (de a módszertani bemutató után) anyagi lehetőséget teremtett a középvezetőknek, fejenként egy kisebb összegű juttatással. A középvezetők maguk dönthettek róla, hogy ezt egyéni jutalomként használják vagy a csoportjaik számára szerveznek belőle valamilyen kikapcsolódási, bulizási lehetőséget. Mindegyik középvezető a csoportos kikapcsolódás mellett döntött, így kötetlen formában a csoportokon belüli, informális kapcsolataikat tudták erősíteni, ami szintén nagy mértékben hozzájárult, hogy az ezt követő Action Learning program mély bizalmi szinten tudott elindulni.

Az Action Learning Team Coachok segítették az Igazgatót abban, hogy a csoportban hogyan állítsa össze a résztvevők körét (maximum 9 főt). Az Igazgatónak jelentő 7 fő ún. direkt riportja volt a csoport résztvevői körének magja, és a Team Coachok javaslatára további 2 fővel bővült a csoport. Olyan további kollégákat hívtak meg a folyamatba, akiknek a munkája szorosan kapcsolódott az értékesítési középvezetők munkájához, de más területen dolgoztak.

A fejlesztési koncepcióban egy 10 alkalmas folyamatra szólt a megbízás. Az alkalmak száma aszerint került meghatározásra, hogy mi biztosítja leghatékonyabban, hogy az együttműködés fejlődése a napi rutin során is érzékelhető legyen. Így a beépülést egy hosszabb, 10 alkalmas folyamat biztosította. A csoport 2 heti rendszerességgel, alkalmanként 4 órára találkozott. Találkozónként ún. mini tréningeket (vezetői készségfejlesztést) is kaptak a középvezetők, és 2-2 témagazda tudott saját dilemmán dolgozni.

A témákat tekintve tapasztalható volt egyfajta fókusz váltás a folyamat során. Míg az első etapban mindenki inkább a saját vezetői dilemmáit, leginkább people menedzsment témákon dolgozott, addig a második etapban már inkább a szakmai fókuszú témák voltak jellemzőek.

A témákkal kapcsolatos fontos megállapodása volt a csoportnak, hogy a teljes titoktartáson túl adtak egymásnak lehetőséget arra, hogy a Témagazda az Igazgatóval is megbeszélhette azt a vállalását, amit megfogalmazott a csoport előtt. Evvel az Igazgató bevonásra került és szponzorként szakmai, felsővezetői támogatást is tudott adni a megvalósításhoz. Ezen speciális megállapodás eredményeként több téma és ahhoz kapcsolódó akcióterv is eljutott az Igazgatóhoz, aki gyorsan és hatékonyan tudott érdemi segítséget adni a felsővezetés bevonásával. Ilyen témák voltak a szervezet hétköznapjaiban aktuális szervezeti átalakítás dilemmái, valamint a változásokat követő kommunikációs helyzetek megodása.

Az Action Learning hatására a kollégák elsősorban vezetői készségeikben fejlődtek és az együttműködésük automatikusan szintet ugrott. Megszűnt köztük a ’hibás’ fogalmának emlegetése és átalakult a problémákhoz való viszonyuk olyan módon, hogy megérezték a csoportban mindig lesz valaki, akinek egy ötletével a megakadt feladat tovább gördíthető. Az egymásnak adott ötletek, a megosztott tapasztalatok pedig a különböző folyamatfejlesztésekben forintosíthatóvá is váltak. A középvezetők fejlesztésének további hatása lett az is, hogy a szervezeti változás során a dolgozók lojalitása megerősödött és elkötelezettebbé váltak a cég jövőjéért.

Az Action Learning folyamat sikerességéhez nagyban hozzájárult az Igazgató, mint szponzor 100%-os elköteleződése a módszertan és a folyamat iránt. Már az induláskor megmutatta a csapata felé, hogy milyen komolyan hisz a fejlesztésben, és a folyamat során végig prioritásként kezelte az Action Learning alkalmakat más feladatokkal szemben (pl. ha valaki azt jelezte felé, hogy a munkaterhelés miatt nem tud részt venni a találkozón, akkor szakmai felettesként segített átalakítani a munkaterhelést, hogy a részvételt így is biztosítsa).

Az Értékesítési Igazgató visszatekintve a teljes folyamatra 2 dolgot von le fejleszthető lehetőségként. Az egyik, hogy lehetőséget kérne a Team Coachoktól arra, hogy a folyamat félidejénél személyesen is részt vegyen az egyik találkozón, hogy közvetlen visszajelzést kérjen, kapjon a középvezetői csapattól. A másik megélése, hogy a kezdeti ráhangolódás után, amikor a csoport hozzászokott a módszertanhoz és mélyülni tudtak bizalomban is, akkor egy-egy szakmai projekt témát adna mindegyik középvezetőnek, melyben a téma közös feldolgozására helyezné a hangsúly.

Az esettanulmányt lejegyezte: Tűri Zita és Ladics Viktória

Így váltott szervezeti kultúrát az ELMŰ

Az eredeti cikk a HR Portálon jelent meg 2015.03.24-én.

Még a hagyományosan monopol helyzetben lévő cégek, mint korábban volt az ELMŰ az energetikai szektorban, is komoly átalakításokra kényszerültek a piacnyitás után, a versenyhelyzet élesedésével. Erre többek között az értékesítésnek is reagálnia kellett, hiszen már nekik is meg kell nyerniük maguknak vagy még inkább meg kell tartaniuk a fogyasztókat. De hogyan alakítható át a szemléletmód egy, a már mérete miatt is komoly nehézkedéssel rendelkező szervezetnél, ahol évtizedes berögződések működnek? – tette fel a kérdést a Steványik Tamás, az ELMŰ-ÉMÁSZ Csoport HR igazgatója a HR Partner Consulting „Sikersztorik reggelire” című rendezvényén.

Az ELMŰ válaszait a fent bemutatott kihívásokra Korompay Kinga, szervezetfejlesztési szakértő mutatta be, aki „belső motorja” volt annak három éve tartó, rendkívül izgalmas szervezetfejlesztési folyamatnak, amely a sales szervezeten belüli kultúraváltást és intenzív tudásmegosztást célozta meg.

A nehezedő körülményekre az egyik lehetséges válasz a rendelkezésre álló humántőke fejlesztése, új munkamódszerek bevezetésével, új vállalati értékek megfogalmazása mentén. A kulcsszavak: a bizalom, a szenvedély és az eredményesség.
Az egyik alapvető kérdés vállalati oldalról, hogy tudjuk-e, hogy mit csinál a kolléga, hatékonyan csinálja-e amit csinál, megtanítottuk-e rá, hogy hogyan tudná jól ellátni a feladatát? A munkavállaló oldaláról pedig az a kérdés, hogy hajlandó-e fejlődni, változtatni az eszközein, ha azok a kezébe vannak adva. Korompay Kinga hangsúlyozta, hogy fel kellett ismerniük, érdemes a már meglévő tudásanyagra építkezni, és a tudásmegosztás módszerével élni, így egy önfenntartó tudásmegosztó rendszert alakítottak ki, amelyet a szervezet önmaga működtet.

A visszajelzés kultúrájának kialakítása

Az első lépés az adott terület irányítóinak a meggyőzése, elindítása egy gondolkodásmód felé, akik példát mutathatnak. Esetükben is először a diagnózist kellett felállítani az adott helyzetről. Felmérni azt, hogy mit tudnak az irányításért felelős kollégák. Mennyire teszik magukévá a fejlesztői, vezetői szerepet, mennyire támogatják saját csoportjukat. Az egyik alapvető eszköz, amely még mindig nagyon sok munkahelyen hiányzik a céges kultúrából, a valódi, személyre szabott visszajelzés.
Minden értékesítési folyamatban kérdés, hogy hogyan mozdítható ki a dolgozó egy esetleges negatív hullámból, ahová az elutasítások vagy ügyfél elvesztése miatt kerül, hogyan motiválható egy élesedő piaci versenyben. Illetve hogyan kezelhetők a szervezeten belüli belső feszültségek, versenyhelyzetek.

Ehhez az irányítók egyéni támogatást, coachingot kaptak, hogy vezetői készségeiket fejleszthessék. A csoportos szupervízió pedig segített megosztani a korábban csak egy-egy helyen összpontosuló tapasztalatokat, lehetséges megoldási javaslatokat. Ebben a folyamatban kellett kialakulnia az változás iránti vezetői elköteleződésnek, hogy aztán az a szervezetben tovább gyűrűzhessen.

Tükörbenézés

A vezetők után felmérték az összes értékesítő állapotát a trénerekkel együtt a vezetői értékelések, a tesztek és az értékesítési eredmények tükrében. Az ilyen szembesítés soha sem könnyű, ugyanakkor sok rejtett potenciálra is fény derül egy-egy ilyen folyamat során. Ahhoz hogy a változások el tudjanak indulni el kellett fogadtatni, hogy a dolgozónak ebben egyéni felelőssége van, ha nincs proaktivitás, akkor nem fognak változni a dolgok.

Az oda-vissza jelzés jelentőségét nem lehet eléggé hangsúlyozni, jelezte Korompay Kinga, hiszen így lehet csak nyomon követni, hogy valójában mi történik az ügyfélnél, jól csinálta-e az értékesítő, amit csinált. Ezért bevezették az értékesítésen belül a rendszeres sales coachingot és összekapcsolták a sales mentoring rendszerrel, így adva kiindulási alapot az egyéni fejlődési pontok megfogalmazásához.

Hogyan valósulhat meg az önfejlesztés?

Kötetlen beszélgetések formájában, ahol vezetők, dolgozók beszélhetnek egymással nyíltan (sales talk). Ez akkor különösen nehéz, ha egyébként nincs benne a vállalati kultúrában, mert egy hierarchikus rendszer működik.

Másik lehetőség hogy nagyobb körben egy-egy aktuális témát körüljárva, az emberek bevonásával a szervezetben lévő ötletek kicserélődnek, a résztvevők inspirálják egymást, miközben észrevétlen tudást osztanak meg (world café módszertannal). A résztvevők a workshop során minden kérdésnél keverednek az asztalok között és az előző asztal témáit és gondolatait magukkal viszik, így újabb és újabb input kerül a rendszerbe. Az aktivizáló sales café az inspiráláson túl az egymás felé nyitásra is rákényszerít. Ráadásul a munkavállalók úgy érezhetik, hogy ők maguk is hozzátettek a felvetett témához, egy belső vállalati folyamat vagy gyakorlat kialakításához, így a bevezetést is könnyebben fogadják. A bevonódás egészen másfajta hozzáállást eredményezett a dolgozóknál.

Action Learning Team Coaching

Az Action Learning Team Coaching a szervezetfejlesztés hatékony eszköze lehet. A módszer 5-7-9 fős csoportok együttdolgozását jelenti, ahol van egy témagazda vetésforgóban. Valaki minden alkalommal hoz egy témát, amit a csoportsegítségével feldolgoznak. A Team Coachnak a feladata, hogy különböző team coaching eszközökkel facilitálja a csoportot, hogy támogassák a témagazdát a megoldások megtalálásában. A csoporttagok pedig elsődlegesen kérdésekkel segítik a témagazdát és nem megmondó emberként adnak tanácsot. Maga a tanulás folyamata és a megoldásfókusz a lényeg.

A szervezetben ez a módszer abból a szempontból is változást okoz, hogy kevesebb probléma kerül a vezetők elé, mert ezekben a körökben a tudásátadás segítségével az emberek képzik, fejlesztik egymást, ahelyett, hogy felfelé delegálnák a problémát. Az ELMŰ-ben jelenleg 80 ember vesz részt az értékesítésen ilyen Action Learning csoportokban, megosztva egymás közt a hétköznapi értékesítési munka apró trükkjeit, valamint beépítve ezzel a visszajelzés kultúráját is a szervezetbe.

A csoportok vegyesek, az emberek kénytelenek megtanulni jól kérdezni egymástól, és megosztani a rendelkezésre álló információkat, mert ez a módszer lényege. Segítségével a különböző területeken dolgozók elkezdenek kommunikálni egymással, fejlődik a személyes kapcsolatrendszerük, egymás megismerésével párhuzamosan pedig javul az információáramlás.

Az Action Learning segítségével keverednek a szemléletek, megoszthatók a tapasztalatok, mely folyamat során kialakul a csoporttagok között egymás felé a bizalom, az együttműködés készsége. Ebben a légkörben már könnyebb felvállalni, hogy milyen egyéni fejlesztésre van szükség, meghallgatni a visszajelzést, amelynek ismeretében az egyéni fejlődésért maga az egyén is vállalja a felelősséget.

A módszerek segítségével felébreszthető a proaktivitás, a tudásmegosztás, ezáltal megjelenik a fejlődés és tanulás iránti vágy. A dolgozó látja a módszerek eredményét, beleláthat a vállalaton belüli működési mechanizmusokba és folyamatokba is, akár a saját területén kívül is, a végeredmény pedig az lesz, hogy javul az együttműködés, az értékesítői teljesítmény és a vállalati eredményesség.

A bizalom hiánya és a titok ereje

A szervezet sajátosságai

Esettanulmányunk ügyfele egy szlovén alapítású cég hazai leányvállalata. A cég a közép-kelet európai régióban több,mint 20 országban működik, és sok csatornás direkt értékesítéssel éri el a vevőit. Magyarországon a 90-es évek vége óta vannak jelen. A teljes létszám körülbelül 100 fő. A magyar cég vezetője a projekt idején egy külföldi férfi volt.

A szervezeti struktúra az iparágban jellemző trendtől eltérően nem a termékcsoportok, hanem az értékesítési csatornák mentén szerveződik, melyek a következők: kiskereskedelmi csatorna (Retail), ügyfélszolgálat (Call Center), nagykereskedelmi csatorna (Wholesale), webshop (E-Commerce), nyomtatott sajtó (Print).

A szervezet legnagyobb működési kihívása

A szervezet egyik legnagyobb kihívása az értékesítési célok ellentmondásából származik, ami szembe állítja az egyes értékesítési csatornákat egymással.

Az egyes csatornák (elsősorban a Retail és a Call Center csapat) hatékony együttműködése kiemelkedően fontos az üzleti eredmény szempontjából. Azért különösképpen a Retail és a Call Center, mert jellemzően ugyanazok a vásárlók használják mindkét csatornát. Ebből a sajátosságból sok mindennapi konfliktus adódik a két csatorna alkalmazottai között.

A feloldhatatlannak tűnő érdekkonfliktus abból származik, hogy a csatornák együttes teljesítménye határozza meg, hogy lesz-e bónusz kifizetés. Az egyéni teljesítmény pedig azt, hogy ha van bónusz abból ki milyen mértékben részesül.

A közös sales eredmény elérése érdekében a csatornáknak egymást is kell segíteniük és a vevői elégedettség minél magasabb szinten tartása érdekében konzisztensnek kell lenniük a kommunikációjukban nem csak az összehangolt kampányok, de a mindennapi kommunikáció terén. Ez erőforrást von el a saját céloktól, továbbá a potenciális vásárlókat esetenként a másik csatornára irányítja. Például bemegy a boltba, megfogja, kipróbálja a terméket, de még gondolkozik, hazamegy és telefonon megrendeli vagy betelefonál a TV reklám alapján, felteszi a kérdéseit, de vásárlási döntést az üzletben hoz.

Mivel ugyanaz a vásárló megjelenhet több értékesítési csatornán is, így a belső érdekellentét kódolva van a szervezet alap működésébe. Ez a gordiuszi csomó a szervezetben.

A szervezet Vezetősége is speciális jellemzőkkel működik:

  • a vezetők többsége a cégben nevelődött ki, ez az első munkahelyük, nem láttak még más szervezetet, minden gyakorlati tapasztalatukat ebben a cégben szerezték,
  • a vezetők körülbelül 50%-ának van csak felsőfokú végzettsége, többen fiatalon kerültek a céghez és itt nevelődtek ki vezetőnek,
  • jellemző a vezetőség tagjaira, hogy mélyen hisznek a cég által forgalmazott termékcsoportokban, de (!) kritikusak a szervezeti és működési kultúrával.

Az Action Learning (AL) folyamat indulásának előzményei

A szervezetben a HR funkció irányítását évekig egy olyan vezető töltötte be, aki főleg a személy- és munkaügyre helyezte a hangsúlyt, így a fejlesztések (egyéni, csoport és szervezeti szinten) elmaradtak. A szervezeti HR-es problémákkal és a szakmai területek közti feszültségekkel tudatosan, teljes cég szinten még nem foglalkoztak.

Az ügyvezető felismerte az igényt és úgy döntött, hogy egy fejlesztés fókuszú HR szervezetet akar létrehozni, ezért új HR vezetőt hozott be a cégbe, akinek komoly képzés-fejlesztési és szervezetfejlesztési tapasztalata is volt már.

Az új HR vezető belépését követően strukturált interjúk segítségével készített egy mélyebb diagnózist a szervezetről, ami alapján meghatározta a problémás területeket.

A diagnózis egyértelművé tette, hogy:

  • a szervezetben alacsony szintű a bizalom.
  • a menedzsment tagjai a HR segítségét várják a toborzás-kiválasztásban, az onboardingban, a képzési lehetőségek bővítésében, a megtartásban és juttatások körének bővítésében és a bérezési rendszer fejlesztésében.
  • a menedzsment tagjai támogatást várnak vezetői eszköztáruk bővítéséhez, saját vezetői működésük során jelentkező elakadásaik megoldásához.
  • a menedzsment tagjai megoldást várnak az együttműködésük során jelentkező nehézségekre.

Munkájának fókuszában az üzleti eredményességet támogató HR rendszerek bevezetése, a szakterületek közti feszültségek csökkentése, az együttműködésfejlesztés és a vezetőfejlesztés állt.

A célja az volt, hogy ezek a fejlesztési célok organikus módon egymásba fonódjanak, kölcsönösen támogassák egymást, fejlesszék a szervezetet, a vállalati kultúrát és további fejlesztési igényeket is generáljanak, emellett ne terheljék le túlságosan a szervezetet.

Az ügyvezető a diagnózis ismeretében az érdekkonfliktus jelenlétének elfogadása mellett az alábbi célok irányába várt előrelépést a menedzsment tagjaitól:

  • keressenek új megoldásokat,
  • osszák meg ötleteiket,
  • merjenek kilépni a megszokott keretek közül,
  • a felmerülő szakmai konfliktusokra a közös célokat az egyéni célok elé helyezve keressék a megoldást,
  • asszertív kommunikációval és fejlettebb konfliktuskezeléssel törekedjenek a jó személyes kapcsolatok megőrzésére,
  • fejlődjenek vezetői készségeikben,
  • fejlődjön az önreflexióra való képességük,
  • képesek legyenek a fellépő problémákat a saját szervezeti szintjükön kezelni, csak azokat eszkalálják, melyek valóban magasabb szintű döntéshozást igényelnek, hagyjanak fel egymás hibáztatásával, és kiélezett helyzetekben “a bűnös” keresésével.

Mindezek a HR vezetőt megerősítették abban, hogy a célcsoportot egy olyan fejlesztési módszertan támogatná leginkább, mely a hagyományos készségfejlesztésen túl segíti őket egymás jobb megértésében, rávezeti őket az ítéletmentes egymás felé fordulás fontosságára és a belőle nyerhető előnyökre és képes tartós változást eredményezni az eddig feltárt nehézségek vonatkozásában.

Mindenféleképpen kiscsoportos módszert szeretett volna, mert meggyőződése szerint ezeknek a céloknak az elérését ez támogatja a leginkább. Így esett a választása az Action Learning Team Coaching módszertanra.

A HR vezető már ezelőtt a munkaköre előtt elvégezte az Action Learning tanfolyamot és kiképzett Team Coachként pilot jelleggel a cégen belül elindított egy AL csoportot a Call Center és Retail középvezetői számára. Ezt a folyamatot ő maga vitte Team Coachként és a módszertan annyira sikeresnek bizonyult ezen az alacsonyabb szinten, hogy a résztvevők egymásközt coach nélkül is tovább akarták vinni ezt a gyakorlatot.

A felsővezetői kör fejlesztésekor ezért is vágott bele magabiztosan a módszertan használatába, de mivel ő maga is a menedzsment tagja volt, így ennek a másik csoportnak az elindítására külső szakértőként a HR Partner Consultingot hívta be. A felsővezetői kör tagjai közvetlenül riportoltak az ügyvezetőnek. A felsővezetői körbe tartoztak az értékesítési csatornák és a funkcionális területek vezetői.

A folyamat szponzora maga a cég vezetője lett. A módszertan elindításának kulcsfontosságú lépése volt az ún. stakeholder menedzsment, azaz a legfelső vezető támogatásának a megnyerése a fejlesztési folyamathoz. Az ő módszertani felkészítését és a célok kijelölését egy speciálisan neki tartott AL demóval sikerült elérni.

Ezt követően fontos lépéssé vált, hogy a résztvevői kör számára is ismertté váljon a módszertan és a kíváncsiságuk mellett a tanulási vágyukat is felkeltse. Ezt is egy módszertani bemutatóval (AL demó) sikerült elérni.

A vezetőkben a demót követően volt némi félelem a csoportba való csatlakozással kapcsolatban, de ellenállást nem mutattak, mert ezt felülírta a kíváncsiságuk és a középvezetői körből jövő pozitív visszajelzések a HR vezető által tartott AL folyamatról.

Az előkészítő interjúkat követően kezdetét vette egy 8 alkalmas folyamat, 9 fővel. Mivel a csoport tagjai az Action Learningen kívül más fejlesztést nem kaptak, ezért minden AL alkalom egy ún. mini tréninggel kezdődött. A mini tréningek olyan rövid (1,5 órás) készségfejlesztési tréninget jelentettek, mely tréning blokkok elsősorban együttműködés, kommunikáció és vezetői szemléletmód témakörben hoztak új tudást a vezetőknek. Ezek után a mini tréning blokkok után, minden találkozón 2-2 Action Learning kört tartottak a Team coachok.

Az AL folyamattal kapcsolatos Team Coach konklúziók:

  • A vezetők által hozott egyéni témák a felszínen maradtak ugyan, nehezebben mélyült a csoport, ugyanakkor az ő esetükben már az is nagy haladásnak tekinthető, hogy őszinték tudtak lenni egymással, félre tudták tenni a saját érdekeiket és meg tudták tartani az egymásnak tett ígéreteiket, támogatni tudták egymást az egyéni vállalásaikban.
  • A csoporton belől fontos témává vált a titoktartás (bizalmassági egyezmény) kérdése. A cégen belül az alapvetés volt, hogy „itt nincsenek titkok”, azaz vigyázz mit mondasz és kinek, itt mindenki pletykál, senkiben sem bízhatsz. Ez a működés ugyanakkor létrehozott olyan szervezeti jelenségeket, amely erősítette a pletyka meglétét a hétköznapokban. A közös titoktartásra vonatkozó AL csoportmegállapodásukat viszont sikerült a vezetőknek betartaniuk, amely gyakorlat mélyítette az egymás közötti bizalmat és új belátást hozott a vezetői körben.
  • Az AL alkalmak során a középvezetőkhöz intézett kérés ellenére számos alkalommal zavarták meg a csoportot bekopogással, “sürgős” kérdésekkel. A Team Coachok ezt a jelenséget kihangosították, külön témaként behozták a vezetői csoport elé, így erről is nyíltan tudtak beszélni és közös megállapodásokat mondtak ki és intézkedéseket tettek. A Team Coachok szakmai rutinjuk alapján használták az ún. ’Itt és Most’ helyzetet arra, hogy a vezetői csoport normáit megerősítsék és olyan élő helyzetre is reagáljanak, melyek nem közvetlenül az AL témák között jöttek be a folyamatba, hanem szervezeti jelenségként.
  • A résztvevők között volt egy házaspár is, akik két nagyobb szakmai területet vezettek. A Team Coachok a folyamat elején leellenőrizték a csoport többi tagjával, hogy ehhez a helyzethez ők hogyan viszonyulnak, s ennek a jelenségnek a tudatában vágtak bele a folyamatba, mivel a csoportot nem feszélyezte az ő magánéleti összekapcsolódásuk. A folyamat során rajta tartották a szemüket ezen a jelenségen, de semmilyen hátráltató tényezőt nem tapasztaltak a 2 vezető működésében, így utólag jó döntésnek ítélték bent hagyni mindkettőjüket a csoportban.
  • A csoport egyik jellegzetessége és egyik legnagyobb erőssége volt, hogy mindenki nagyon autentikus, keresetlenül őszinte, szókimondó módon kommunikált egymással, A mini tréning fejlesztésekben kaptak muníciót a kommunikációs kompetenciájuk fejlesztéséhez, de alapvetően jól működtek ebben a transzparens, őszinte kommunikációs helyzetben, s ezáltal nem kellett rétegeket lehámozni, mögöttes szándékokat kutatni a párbeszédeikben.
  • Az AL folyamat résztvevői megtapasztalták, hogy a másik terület vezetőivel hasonló problémákkal küzdenek, vezetői sikerüket nagyban befolyásolja az együttműködésben rejlő potenciálok kihasználása és számíthatnak egymásra.

Az esettanulmányt lejegyezte: Ladics Viktória és Tűri Zita

(Kultúra)változásra hangolva

A Leaseplan 32 országban van jelen és közel 7 000 munkatársat foglalkoztat világszerte. Magyarországon 25 éve vannak jelen száznál több munkatárssal. Az esettanulmányban válaszadónk a magyarországi cég HR igazgatója, Kriszt Hajnalka, aki az Action Learning (AL) folyamat szponzora is volt.

A társaság részéről mind helyi, mind központi szinten nagyon erős a törekvés arra, hogy élen járjanak a technikai újításokban, elébe menjenek a piaci igényeknek és folyamatosan új, minden igényt kielégítő szolgáltatáscsomagokat fejlesszenek ki.

2016-ban egy pénzügyi befektető számottevő változást hozott a szervezeti kultúrában. Az addig föderális rendszerben működő országokban egy erős standardizációs irányt tűzött ki célul. Nagy transzformáció vette kezdetét, mely során az országoktól azt várták el, hogy nyitottabbak legyenek a változásra, gyorsabban reagáljanak, ütemesebb tempóban oldják meg a feladatokat és digitális képességekben is fejlődjenek.

A cégvezetés azt várta el a HR-től, hogy ebben a változási folyamatban felkészítse az átalakulásra a vezetőket és támogassa a fejlődésüket. A HR igazgató már korábban elvégezte az Action Learning képzést és ismerte a módszertan erejét, hogy hogyan segíti a résztvevőket egy változási folyamattal megbirkózni. Ezért elkötelezetten hitt abban, hogy ebben a helyzetben az AL folyamat megfelelő támogatást jelentene és komoly pozitív hozadékkal járna a résztvevők számára egyénileg és csoport szinten egyaránt. Külsős szakértőként bevonta a HR Partner Consultingot, hogy egy vezetői tapasztalattal rendelkező, gyakorlott team coach kísérje a folyamatot.

Az AL csoport résztvevői a Board (Igazgatók) közvetlen beosztottjai voltak. Azok a középvezetők, akik az Igazgatóság stratégiai szintű döntéseit lefordítják operatív szintre és viszik tovább a munkatársak felé. Ennek a szintű vezetői csapatnak jellemzően nagy stressz-szinttel kell dolgoznia, hiszen mind a Board irányából, mind pedig a stáb felől érkező igények harmonizálásáért és a célok megvalósulásáért egyaránt felel.

A projekt érdekessége, hogy két kisebb terület igazgatója is benne volt az AL folyamatban, így maga a HR Igazgató is tagja lett a csoportnak.
A folyamatba való jelentkezés önkéntes alapon történt, hogy minden résztvevő maga dönthessen tanulási igénye, belső indíttatása és motivációja szerint. A vezetők részvételi döntésüket az alapján tudták meghozni, hogy alaposan megismerték az AL módszertant. Elsőként a HR vezetőtől kaptak tájékoztatást a fejlesztés céljáról, a részvétel lehetőségéről, feltételeiről és a folyamat várható eredményéről. Több lépésből állt a vezetők meggyőzése, mert volt akit egyéni dilemmái mentén lehetett a képzés mellé állítani, de volt, aki már eleve kíváncsian és nyitottan fogadta a team coaching programot. Az előkészítés egy személyes módszertani bemutatóval zárult, amely után a teljes vezetői kör elköteleződött a képzési folyamat iránt. A HR vezető maga is erősen kampányolt a véleményvezér résztvevőknél, hogy a csoportos fejlesztés mellé állítsa őket, az ő hite és odaadása hozta meg a program sikerét, mert 9 fővel, a teljes vezetői csapattal indult el a 8 alkalmas, 8 hónapon keresztül tartó AL team coaching folyamat. A csoportot 7 fő Team Leader és a 2 igazgató alkotta, direkt riportjuk nem ült a csoportban.

Minden egyes AL találkozó 4 órás volt és egy előre betervezett időpontban került rá sor. A találkozók első részében egy vezetőfejlesztő mini tréning részt tartottak a team coachok, majd ezt követte 2 Action Learning kör. A 2 AL kör során 1-1 témát hozott be valamelyik vezető, melyet a csoport egy adott struktúra mentén körbejárt és a végén a témagazda egy újfajta megoldással gyarapodott.

Annak ellenére, hogy a kezdeti előkészítés fázisban nehezen állt össze a csoport, a folyamat közben senki nem hiányzott egyetlen alkalomról sem, mindenki maximálisan komolyan vette a csoport és a tanulás iránti elköteleződését.

Ezt a magas elköteleződést az előkészítésen túl további két dolog is támogatta. Az egyik fontos hatás a HR igazgató folyamatos figyelme volt, amit végig a team coaching folyamat során érezhettek a résztvevők. Kérdezte őket az elégedettségükről, az élményeikről és segítette őket a tapasztalatok feldolgozásában is. A másik eredményt a félidős, tudatos visszamérés hozta. A 4. találkozó után került erre sor. melyben a résztvevőket arról kérdezték a team coachok, hogy miben elégedettek és mi az, amiben további fejlesztéseket szeretnének. Itt kaptak valid visszajelzést a team coachok, a HR és a résztvevők is úgy érezték, hogy hatással vannak a folyamatra.

A résztvevők által behozott témák tekintetében inkább a személyes és egyéni dilemmák kerültek elő (pl. vezetői magabiztosság, szervezeten belüli önérvényesítés, hatékony kommunikáció, változáskezelés), kevesebb volt a vezetői téma vagy az általános szervezeti dilemma. Az AL folyamatokban ezeknek a témáknak az aránya általában kiegyensúlyozott, de a cég sajátossága és üzleti, változási helyzete miatt érthetően az egyéni témákra került a hangsúly.

A csoport bizalmában, tanulásában, a vezetőikészségek fejlődésében az igazi áttörést a 6. alkalom hozta meg. Akkor kezdtek el résztvevőink még őszintébben beszélgetni egymással a személyes dilemmáikról, előjöttek a valódi félelmek, hiedelmek, amikben bajtársiasan támogatták egymás tanulását, kritikus vezetői helyzetekről is beszámoltak egymásnak és alig várták, hogy a csoport bölcsességéből merítve újabb inspirációt és ötleteket kapjanak. Meghatározó élménnyé vált számukra, hogy a problémáikkal nincsenek egyedül, van egy olyan közösség, ahol felvállalhatják bizonytalanságukat, legbensőbb dilemmáikat és választ is várhatnak egy hatalmas tudásanyagból, amit a csoport együtt tett elérhetővé (összesen, együttesen közel 250 évnyi vezetői tudás ült a csoportban).

Az AL folyamat hatására a Team Leaderek nagy része elkezdett egymáshoz is másként viszonyulni, mélyült köztük a bizalom, megszületett a közösség élménye és az a fajta szövetség, ami az együtt töltött idő és élmények hatására alakult ki nem csak fejben, de szívben is. Ahol a vezetők együttműködése javult, ott a csapataik együttműködése is érezhetően jobb lett a hétköznapokban is. Munkatársi szinten is megjelentek közeledések, például közös megbeszéléseket szerveztek olyan területek is, akik azelőtt erre maguktól nem is gondoltak. Erősebb lett a területek közötti kapcsolat, nyitottabbá vált a mindennapi kommunikáció, így sokkal jobban megtalálták azokat a működési módokat, megoldásokat, amelyek mindenkinek megfeleltek. Ez a szervezeti változásokkal kapcsolatos transzformációt is kiválóan támogatta.

Nyitottságot hozott a változással kapcsolatban, mert fejlődésként fordították le az új témák és folyamatok megjelenését, nem pedig ellenállással reagáltak rá, ahogy a képzés előtt. Megértették, hogy egy-egy új helyzet mindenkinek másként nehéz, de ha összefognak és kommunikálnak, akkor a legjobbat is képesek kihozni belőle. Reményeink szerint úgy hagytuk ott a szervezetet, hogy megérezték hogyan válik igazzá a mondás: 1+1=3 egy igazi csapatban.
A Board felé a HR vezetőn keresztül ment olyan beszámoló, amit a csoport minden tagja jóváhagyott. Röviden értékelték a teljes folyamat hasznát és értékét, amivel egyben köszönetet is mondtak a felsővezetésnek a fejlesztési lehetőségért.

Az Action Learning utóélete

Azt, hogy a Team Leadereknek mennyire megtetszett az AL struktúra, az mutatja legjobban, hogy a folyamat során megszerzett élményüket egy vezetői offsite alkalmával is alkalmazták. Az aktuális témák feldolgozását a Team Leaderek javaslatára AL menetrend szerint oldották meg. Tehát egy strukturálatlan feladatnál külső nyomás nélkül ezt a módszertant hozták be, mivel saját élményük alapján ebben a keretben már biztonságosan mozogtak.

Action Learning team coaching szakmai tanulsága

„HR Igazgatóként a csoport tagjának lenni nehéz volt.” – mondta tanulságként a HR vezető a folyamat lezárásakor.

Elsősorban azért, mert a csoport többi tagja nehezen értette meg azt, hogy ő most nem HR vezetőként, hanem szervezeti vezetőként (first line manager) van jelen. A résztvevők oldaláról több próbálkozás is volt arra, hogy az egyes témáknál behúzzák őt a HR vezetői minőségébe. Nagyfokú tudatosság kellett ahhoz, hogy tisztán tartsa a szerepeit és a team coachingban megszerzett információkat csak a csoportos fejlesztési folyamatban használja fel. Ebben a team coachok is a segítségére voltak. Akár azzal, hogy a csoportot emlékeztették az ő aktuális szerepére, akár négyszemközti beszélgetéseikben, amikor segítették, hogy elfogadja, ez a szerep kettősség egy létező jelenség és nem tud rajta változtatni. Utólag értékelve a folyamatot ugyanebben a résztvevői körben indítanánk, de még sokkal tudatosabbá és hangsúlyosabbá tennénk a HR vezetőre nehezedő szerep kettősség jelenségét. A pozitív hozadékok, amit maga a HR vezetői is megélt és átélt a csoporttal együtt, jóval meghaladják a szerep kettősségből adódó nehézségeket.

Az esettanulmány lejegyezte: Tűri Zita és Ladics Viktória

Szabó Zsófia: Változás a látHATÁRon – Kiszervezés támogatása Action Learning csoporttal

Az elmúlt évek át-, ki-, visszaszervezései senkinek sem okoznak újdonságot. Félelmet, aggodalmat, várakozást, dühöt annál inkább.

Ügyfelem ügyfélszolgálati csapatával indított action learning (AL) célja épp ezért a változási folyamatuk egyéni és csoportszintű támogatása volt.

Ügyfelünk a világ legnagyobb konténerszállítója. E világóriás hazai ügyfélszolgálatát (tengeri szállítmányok ügyintézése) látja el az Ügyfélszolgálati Csoport. Feladatkörükbe tartozik minden olyan ügyintézés, mely a magyar vonatkozású szállítmányokkal kapcsolatos (azaz minden olyan szállítmány, am ide jön, vagy innen megy, vagy magyar ügyfélhez kapcsolódik).

2012 őszén döntés született arról, hogy a klaszter országainak ügyfélszolgálati munkáját szakaszosan kiszervezik Indiába. 2013 elején a klaszter országaiban, így Magyarországon is bejelentésre került a változás (definiálásra került, hogy milyen feladatokat ad át a budapesti ügyfélszolgálat, illetve, hogy hány munkakör kerül leépítésre) és 2013. február-márciusában meg is kezdődtek a feladatátadások.

Az Ügyfélszolgálati csapat vezetője és egyben az AL folyamat megbízója a következőket látta ekkor: „Éreztem, hogy pszichés támogatásra van szüksége a csapatnak és nem utolsó sorban magamnak. Tudtam, hogy a drasztikus változást csak erős támogatás mellett tudjuk végigcsinálni. Nekem is kellett a segítség, hisz úgy kellett kitalálni és végigvinni a változást, hogy közben energizálni is tudjam a csapatomat.”

Az AL kettős céllal indult el: egyrészt fókusz volt azon, hogy az eddig két csoportban működő (export és import) tagokból egy csoportot alkossunk, ezzel együtt pedig a perifériára szorult tagokat integráljuk. Másik cél az volt, hogy erősítsük a kooperációt az indiai kollégákkal, ezzel együtt beszéljünk a félelmekről, belső gátakról, viszolygásról, ellenszenvről, meggyőződésekről.

A program indításakor a megbízó így határozta meg a célt: ,,Az a célom, hogy felszínre hozzuk azokat a problémákat, amik a projekttel, vagy a mindennapi munkával kapcsolatban felmerülnek. Képesek legyünk a másikat és önmagunkat segíteni. Legyen tér arra, hogy a problémákat, érzéseket át tudjuk beszélni. Tanuljunk módszert arra, hogy hogyan tudjuk feldolgozni a felmerülő eseteket és mint ügyfélszolgálatosok, tanuljunk probléma megoldási módszert.”

A kiszervezési projekt már 1-2 hónapja tartott, amikor az AL csoport elindult. A csapatban a kiszervezéssel kapcsolatban számos élmény, tapasztalás halmozódott fel eddigre. Néhány kolléga a munkák átadása, betanítása kapcsán már több hetet töltött Indiában (az AL indulásakor is épp két munkatárs Indiában volt), nekik személyes tapasztalatuk is volt az ottani iroda felállításával vagy épp a kulturális különbségekkel kapcsolatban. Mások – akik Indiában nem jártak – napi szintű online kapcsolatban álltak indiai kollégáikkal.

A következőkben az ügyfélszolgálati munka kiszervezésének támogatására kialakított akciótanulási folyamatot mutatom be. Különlegessége e projektnek abban rejlik, hogy a csapat munkatársai saját munkájukat szervezik ki más országba néhány hónap alatt, amelyet egy rövid, 4 alkalmas AL támogatott.

Előkészítő workshop

Az AL csoportban résztvevők – bár néhány mondatban már kaptak tájékoztatást az induló fejlesztésről

– gyakorlatilag e két órában ismerték meg az AL fejlesztési folyamat célját, választott módszerét és a folyamatot. A bevezetés után a csapat számára világos volt, hogy a fókusz a megértésen, az elfogadáson, a megtapasztaláson és a reflexión lesz.

A workshop keretében bemutattam az AL módszerét, egy ülés tipikus forgatókönyvét, majd egy választott saját esetet a G.R.O.W. modell mentén, némán feldolgozott mindenki. Közös élménnyé azt tettük, ami a modell mentén tapasztalás volt: kinek melyik fázis segített, hol van az elakadás, milyen kérdések billentették ki megszokott gondolati sémájukból, milyen volt megtapasztalni a coaching folyamatot. A modell egyes fázisait a szó szoros értelmében bejártuk: a résztvevők a földre felrajzolt modell egyes szakaszain állva és mozogva mondták el saját megélésüket.

Az AL folyamat definiálásakor két lehetőség rajzolódott ki számunkra: a változással kapcsolatos egyéni problémákat, helyzeteket dolgozzuk fel a 3 alkalommal, vagy csoportot érdeklő, közös témákon dolgozunk közösen. A választást a csoport hozta meg itt, az előkészítő alkalom során. Egyértelműen a csoport témák közös feldolgozását támogatta a résztvevők többsége.

Ezen a workshopon definiálta a csoport a 3 AL alkalom 1-1 témáját. Elsőként a résztvevők brainstorming jelleggel ötleteltek a közös témákon, majd súlyozták azokat fontosságuk szerint. A 3 legfontosabb téma lett a 3 alkalom fókusza. Annak érdekében, hogy e 3 kiválasztott témát a csoport elkezdje közössé tenni, egyszersmind előkészítsük a későbbi üléseket, valamint újabb tapasztalást adjunk a coachinggal kapcsolatosan, 3-4 fős csoportokban dolgozott tovább mindenki 1-1 témán. A mini-coaching körben a témát bekínáló munkatárs (aki a brainstormingban feldobta a témát) 5 percben elmesélte, hogy számára miért fontos a téma, mi a szándéka, miben kérne segítséget a csoporttól, majd a csoporttagok 2 perces csend után gondolataikat és érzéseiket megosztották a kiscsoportban. Ezek után került sor egy rövid párbeszédre a téma kapcsán, majd zárásképp a kiscsoportok 5 percet a tapasztalásokkal, tanulással, tudatosítással töltöttek. A témát hozó munkatársnak a későbbiekben is kiemelt szerepe lett: ő lett ugyanis azon témagazda, akik 1-1 AL alkalmat felvezetett.

A csoport 3 témája a következő lett:

– Csoportkohézió

– Együttműködés erősítése (Budapest-India)

– Változások elfogadtatása az ügyfelekkel

A témák feldolgozásának sorrendjét csoportcoachként én határoztam meg. Bár többféle variációnak megvolt a létjogosultsága, én irányelvként a belülről-kifelé haladás mellett döntöttem: foglalkozzunk elsőként a jelenlevő csoporttal, aztán az ittlévő és Indiában lévő ügyfélszolgálati csoportok kapcsolatával, végül pedig forduljunk a változás elfogadtatásában érintett ügyfélcsoport felé.

A félnapos AL találkozók menete

Az egyes találkozók hasonló forgatókönyvvel zajlottak:

– Becsekkolás (10-30’) – megérkezés, beszámolás az eddigi eredményekről

– AL szabályok (ismétlés és beavatás, 10-20’)

– Mit szeretnék ma tanulni, mit próbálok ki, mire akarsz egyénileg fókuszálni (tanulás)?

– Első AL kör: témagazda problémadefiniálása – újradefiniálásig (tipikusan 90-150’)

– Második kör: céldefiniálástól az akciókig (40’- 100’)

– Ki, mit tanult? (15’)

– Csoportreflexiók (0-40’)

A hasonló forgatókönyvek, a falra kiragasztott és minden alkalommal azonos flipchartok (jellemzően az AL keretei és szabályai) nagyban hozzájárultak a csoport biztonságához. Az alkalmak során vissza-visszatérő kérdések, vagy gyakorlatok olyan ismert, ezért biztonságos közeget jelentettek a résztvevőknek, ami megkönnyítette a nehéz, sokszor személyes témák behozatalát, a fájdalom és a bizonytalanság megjelenését. Jól példázta a kialakuló kereteket, hogy a 3. alkalommal a nyitókörben nem engedte a csoport, hogy más kérdéssel csekkoljunk be, mint az idáig. A csoport – bár a változással foglalkozott – tudta megadni a szervezeti változás biztonságos keretét.

Születés és halál

Változást kísérni megtisztelő feladat. A szemünk láttára, minket is érintve bontakozik ki a csoportban a változással kapcsolatos félelem, az ismeretlennel szembeni tartás, vagy éppen vágyakozás, a régi elvesztésének fájdalma, az újdonság vonzó, vagy épp taszító ereje. Személyes és csoportos félelmek, erők, hitek és sorsok bontakoznak ki, átformálva akár a kapcsolatokat, vagy személyes életfilozófiákat.

Ennek a csoportnak is központi témája lett a halál és a születés. Nemcsak a kiszervezés adta változások (munkakörök átalakulása, eddigi munkák átadása, új szerepekbe való beletanulás) indították el e téma megjelenését, hanem időközben maga a csoport is felbomlott és egy új alakult. A csoportban ugyanis ketten is voltak, akik a kiszervezés következtében munkájukat elvesztették: az egyik résztvevő 2 alkalom után búcsúzott, a másik résztvevő pedig az AL folyamatot követő 2. hónapban. Egyszerre voltunk tehát jelen a mostani csoport gyászában és az új csoport születésében.

Ember tervez…

Én pedig kapkodtam a fejem a folyamatosan változó keretekben. Izgalmas, hol pedig ijesztő volt megtapasztalnom, ahogy alkalomról-alkalomra belerúgtunk az AL írott és íratlan szabályaiba. Egyrészről többen voltunk, mint egy javasolt csoportméret (ami 4-7 fő). Alkalmanként 2-3 fővel is meghaladtuk a kívánatos csoportméretet, ami nem könnyítette meg az időtartást és változtatott a dinamikán is.

Újabb megoldandó helyzet volt, hogy a csoport összetétele alkalomról-alkalomra változott, hisz a kollégák hosszabb időre kiutaztak Indiába. Bár a változó összetétel ijedtséget jelentett nekem a folyamat elején, épp oly szenvedélyes kísérletezésre is buzdított már az 2. és a 3. alkalommal. Az új résztvevők ,,AL beavatását” a tapasztaltabb résztvevőkre bíztam: minden alkalommal 10 percet arra szántunk, hogy magáról a módszerről és a tapasztalásokról beszélt a csoport, ezzel egyszersmind megérkezett mindenki a jelenbe.

Dinamika szempontjából leginkább a homogenitás-heterogenitás kérdése bizonyult a legizgalmasabbnak. Egy jól működő AL csoport ugyanis élvezi a csoporttagok különbözősége miatt felbukkanó kérdéseket, meglátásokat, új mintázatokat. Egy zárt csoport viszont, aki csoportkérdésein dolgozik, ezt a fajta heterogenitást mellőzi. Hogy mégis mennyire volt képes a csapat új, más, kívülálló véleményeket is integrálni, jól mutatják az alábbi események:

Tekintve, hogy a csoporttal korábban Judit kolléganőm többször dolgozott, valamint a Megbízónak e folyamat alatt coach-a is volt, úgy döntöttünk, hogy Judit megfigyelőként részt vesz az összes ülésen. Szerepét azonban hamar átírtuk. Az első téma feldolgozásánál jelenléte volt ugyanis az egyik fordulópont. A csoportkohézióval, együttműködéssel foglalkozó ülésen az ellenállás különböző típusai elevenedtek meg – többen hallgattak, a téma és a problémamegfogalmazás mentén elindult az intellektualizálás, a témagazdára többen áttolták érzelmeiket -, nagy csöndek és éles viták váltották egymást. Már vagy egy órája ment ez a dinamika, amikor az egyik résztvevő kifordult a körből – kihasználva azt a szabályt, hogy ,,bárki, bárkitől kérdezhet” – Juditot megkérdezte, hogy kívülről milyennek látod a folyamatot, milyennek érzékelsz minket, egyáltalán mit látsz? És Judit válasza – ,,van valami ott középen, amit nem mondotok ki. Valami, ami mindenkinek fontos, de nehéz kitenni az asztalra.” – áttörte az első falakat. Ekkor a tagadás már elszállt a csoportban, de a bénító félelem és tehetetlenség megmaradt. Nehéz döntés előtt álltam: hogyan tovább. Végül a csoportot kérdeztem meg, hogy mi segítené őket abban, hogy tovább menjünk, mire többen azt mondták, hogy egy szünet. Csoportanalitikus énem azt súg-ta, hogy ne, ki ne engedjük a feszültséget az ajtón. Másik oldalról viszont éreztem, hogy a csoport megtorpant, így egy negyedórás szünettel folytattuk. A szünet és az abban megszülető gondolatok átszabták a csoportműködést. A ,,miben segített nektek a szünet” kérdésem után ketten is átvették a szót és fogalmazták meg a csoport problémáját úgy, hogy a csoport módosítás nélkül elfogadta azt. Ezen az alkalmon Judit jelentette hát a heterogenitást. Az élményből tanulva Judit már csoporttagként vett részt a többi alkalmon.

A második alkalommal a Megbízó nem tudott részt venni a csoportban (Indiában dolgozott épp), így meghívtuk a HR-esként is dolgozó ügyvezetőt. Ezzel az volt a Megbízó célja, hogy a kultúrára és együttműködésre érzékeny, ugyanakkor nem csoporttag segítse a csoport munkáját.

Harmadik alkalommal az ügyfélszemlélet behozatala végett gondolkoztunk külsős résztvevőben. Bár egy ideig arra is volt esély, hogy behozzunk egy-egy ügyfelet, a Megbízó mégis amellett döntött, hogy a sales terület vezetője üljön be a csoportba és biztosítsa a heterogenitást. Mindkettő alkalommal a heterogenitás beköltözött a csoportba és segítette is a munkát.

Coachként szintén érdekes kérdés volt a határok mentén gondolkozni. Egy változás –ami a munka kiszervezését jelenti – természetesen befolyásolja a határokat. Szintúgy határkérdéseket vet fel a csoportalkotás (a két kiscsoportból egy csoport alakítása), de a csoport határáról szól az elválás, kiválás is. Érdekes párhuzam volt megélni nekem is a változó határokat (ld. változó AL csoportösszetétel) és ezzel komfortossá válva dolgozni. De mit is várhatunk egy olyan munkától, ami épp a földrajzi határokkal dolgozott?

Szintek

Szupervízoromnak – Horváth Tündének – ezt írtam az egyik alkalom után: „Hát egy nagggggyon nehéz, de egyben felemelő 4 óra gazdag tulajdonosa lettem”. A mai napig kísér annak izgatott boldogsága, ahogy a változásokat egyéni és csoport szinten megtapasztalhattam.

A problémák újrafogalmazása (ami az AL egyik kulcseleme) során a résztvevők sokkal mélyebb és személyesebb szinten tudták megragadni a csoport aktuális kérdéseit. Jól példázza ezt a csoportkohéziónak szentelt alkalom, ahol a nyitó probléma megfogalmazása – „A mi problémánk az, hogy nincs meg az igazi összefogás” – a következőképpen változott: „A mi problémánk az, hogy nem tudjuk,

fogunk-e még szeretni annyira itt dolgozni, mint ahogy változások előtt.” Elemeiben ragadta meg és tette explicitté a változással szembeni félelmet, és adott lehetőséget a csoportnak arra, hogy a belső konfliktusaikat a változáson keresztül is megértse.

A fejlődés és önreflektív működés személyes szinten is megragadható volt. Míg többen az elején tanulási célként azt tűzték ki, hogy gyakorolják a kérdezéstechnikát, a későbbi ülésen már a másik nézőpontjának megértését, empátia gyakorlását tűzték ki célul. Megint más a második ülésre már behozta saját ellenállását, és abban kért segítséget, hogy az ellenállását el tudja fogadni. A dolgok észrevétele és tudatosítása (Awareness) nagy erőssége volt a csapatnak. Az AL módszertana rendkívül könnyen szolgálta a változás második lépcsőjét az elfogadást (Acceptance), amire aztán mindig építhettük az akciókat (Action).

Eredmények

A folyamat szinte azonnal termelte az eredményeket. A második alkalommal például a csoport után 2 órával megkezdték az aznap definiált akciók és feladatok végrehajtását. A csapat itthon, a Megbízó pedig Indiában.

Harmadik alkalommal a csoport hosszasan sorolta, hogy milyen újdonságokat vezettek be, és jött a visszajelzés is, hogy érzékelhető a pozitív változás.

A kezdeti elvárásokat mindkét területen hozta az AL.

Csapat szinten elindult a két kisebb csapat összeolvadása, a periférián lévő munkatársak megérkeztek a csoportba. A mai napig sokan utalnak vissza mondatokra, fordulópontokra, ami az AL üléseken történt. Az AL elindított a csapatformálásban egy új irányt. Ugyanakkor képessé tette a csapatot a gyász meg- és átélésében.

Indiai kollégákkal sokat javult a kapcsolat. A kezdeti félelmeket, gyanakvásokat, ellenszenvet sikerült átdolgozni. A kulturális különbségeket a csapat ma már tudatosan kezeli. A harmadik ülésen kitalálták s azonnal bevezették például a heti konferencia hívásokat, mellyel az indiai kultúrához alkalmazkodtak. Megélte ugyanis a csapat, hogy a hierarchia, a hatalmi távolság nagyon másképp működik itthon és Indiában. Épp ezért elindítottak olyan videós megbeszéléseket, amiken a menedzserek nem vehetnek részt. Az volt ugyanis a tapasztalat, hogy a menedzserek jelenlétében nagyon másképp működtek a kinti kollégák. Ezek a video hívások sokkal közelebb hozták a munkatársakat egymáshoz, könnyebb volt elfogadni egymást.

Az AL is segített abban, hogy a feladatok átadását időben fejezte be a hazai csapat. Mindezt úgy, hogy –szemben más országok gyakorlatával-nem volt Indiába állandóra kitelepített magyar kolléga.

Hogyan tovább

Több ötlet megfogalmazódott a folytatásra és az eredmények fenntartására.

Érdemes lenne a projekt befejezésére egy AL csoportot ismét szervezni. Bizonyára érdekes és hasznos tapasztalások vannak, amik tudatosítása segítené a csapat későbbi munkáját. Szintúgy felmerült, hogy klaszteren belül legyen jó gyakorlat átadás, tapasztalat átbeszélés.

Mindezek azonban egyelőre vágyak. Hogy meg is valósuljanak, ismét kell az energia és alkalmasint a kényszerítő erő.

Absztrakt

Cikkemben egy ügyfélszolgálati munka kiszervezésének támogatására kialakított akciótanulási munkámat mutatom be. A megvalósult fejlesztési folyamat mellett kitérek a határokkal és AL szabályokkal való kísérletezésekre és eredményekre. Megmutatom, hogy hogyan kezelte a csapat a homogenitását, hogyan dolgozott közös témán és miként jelent meg és kísérte végig a munkánkat a születés és a halál motívuma. A munkából hozott példákkal illusztrálom az akciótanulás módszerének erejét és a tanulási élményt, melyet ez a folyamat a résztvevőknek biztosított.

Bemutakozás

Szervezetfejlesztő, coach, az Ascon Consulting résztulajdonosa vagyok.

Immáron 15 éve dolgozom szervezetekkel, vezetőkkel, csoportokkal. Munkáimmal a hosszú távú jól-létet, szervezeti hatékonyságnövelést és a személyes integritást támogatom. Dolgozom coach-ként, szervezeti kultúrafejlesztőként, csoportvezetőként és nagyobb folyamatokban változási konzulensként. Csoportanalitikus és tranzakció-analitikus alapokon dolgozom. A Human Synergistics kiképzett tanácsadója vagyok.

„Amikor a csodákra néhány percet várni kell”

„Amikor a csodákra néhány percet várni kell”, avagy hogyan működik az AL más módszerekkel kombinálva, amikor a résztvevők csodát várnak.

Ügyfelem egy svájci székhelyű globális biotechnológiai cég, amely elkötelezett híve a fenntartható mezőgazdaságnak. Döntően növényvédőszer és vetőmag kutatás-fejlesztésével, előállításával és értékesítésével foglalkozik. 90 országban, közel 30 000 embert foglalkoztat, 2020-ban egy kínai holdingszervezet részévé vált.

Az én titulusom a projekt idején People and Organizational Development Manager volt ebben a szervezetben. Egy országcsoport képzés és szervezetfejlesztési tevékenységéért feleltem Dél-Kelet Európában (Magyarország, Románia, Bulgária, Szlovénia, Horvátország, Szerbia, Görögország, Törökország, Izrael).

A programot az hívta életre, hogy 2011-ben a cég életében elindult egy globális stratégiai változás és országcsoportok jöttek létre. Korábban a szervezet erősen országközpontú volt, így a régiók működtetése olyan új készségeket igényelt, amelyek definiálásán és fejlesztésén dolgozni kellett. A kollégák ugyanis korábban nem dolgoztak együtt angolul más országokkal napi szinten, eredményességük nem függött a régió többi országának teljesítményétől. Ez az új stratégia bevezetésével – döntően az erőforrások régiós szintű elosztása miatt – most alapvetően változott meg.

Az a projekt, ahol az action learninget használni kezdtem egy vezetői workshop volt, amelyre a hozzám tartozó régió egyik országának vezetője kért fel. A workshop célja az volt, hogy az országvezetés kitalálja, hogyan tudnak a jövőben sikeresek lenni a megváltozott környezetben, amelyet az új stratégia megvalósítása teremtett.

Az országszervezet elsőszámú vezetője rendelte meg a programot. Vele a programtervet egyeztettem. Ő az alkalmazott módszertanba alapvetően nem szólt bele, ezért a workshopot vegyes módszertannal valósítottam meg. A Brief coaching és Tranzakcióanalízis mellett az AL úgy került a képbe, hogy szerettem volna, hogy ha van lehetőségük saját kihívásaikon/elakadásaikon dolgozni, amely a csapatot érintő változásokkal volt kapcsolatos (változó külső környezet, országcsoport részévé válás, új országvezető kinevezése belülről) olyan módon, hogy a vezetőség tagjai egymást tudják támogatni. Erre az AL tökéletesnek tűnt és annak is bizonyult.

A 12-13 fős vezetői teammel kezdtük el a közös munkát. A csapat tagjainak többség az országvezető közvetlen beosztottja, aki egyben a megrendelő volt. A csoport erőssége az volt, hogy nagyon hosszú ideje dolgoztak együtt, jól ismerték egymást, volt egyfajta bizalom/kialakult hierarchia, stabilitás érzése ebben a csapatban. Emellett viszont meglehetős burokban éltek addig, amíg nem lettek a régió része.

Ez egy 1,5 napos program volt, mely jóval kevesebb az ajánlott minimumtól, mégis sikerült a tudatosítás terén (kik vagyunk, hol tartunk, mi a célunk, mit kell másképpen csinálnunk, hogy sikeresek tudjunk maradni) előrelépést elérnünk. (Abban a helyzetben hosszabb folyamat megvalósítása nem volt reális, az országvezetővel maradtam kapcsolatban a program után, kéthavonta beszéltünk még 3 alkalommal, ez jelentette a program utánkövetését.)

4 db 60 perces AL ülésre került sor a 1,5 nap alatt. Nagyon érdekesnek találták az első ülést, hamar rákaptak az ízére. Ami nehéz volt nekik, hogy ne adjanak konkrét tanácsot a problémagazdának – kérdésbe csomagolva sem.

A kereteket én határoztam meg (pl. mi a jó kérdés, nem adunk tanácsot stb.). A betartásukra is ügyeltem/emlékeztettem a résztvevőket. A megközelítés új volt nekik, szívesen kipróbálták, viszont volt igényük tanácsadásra is, így ilyen kört is futottunk 3 esetben az ülések végén. Azt, hogy „meghallottam” ezt az igényüket és rugalmasan adtam teret neki, nagyra értékelték, együttműködők voltak a folyamat során.

Program első nap

  • Check-in, elvárások rögzítése, munkamódszer bemutatása
  • Ahol most vagyunk, ahonnan elindulunk (Jelen helyzet megbeszélése)
  • Brief coaching elem:
    • „csoda történt”;
    • a jövő már létező elemei a jelenben;
    • személyes erősségek, amelyek a vágyott jövő elérését támogatják
  • AL szabályok, keretek, GROW modell és első AL ülés: Mi az, amin úgy érzed, hogy most dolgoznál azért, hogy a vágyott jövőt mihamarabb elérd?
  • Immunity to change koncepció – miért változtatunk olyan nehezen
  • Második AL ülés
  • Milyen a „jó” kérdés?
  • Nap zárása

 

Program második nap

  • Check-in
  • „New Normal” in the VUCA world (McKinsey cikk üzenetének megbeszélése)
  • A „Cégünk”, mint rendszer
  • Harmadik AL ülés
  • Hogyan konfrontáljuk egymást konstruktívan? (TA – Kiegészítő tranzakciók)
  • Hogyan működünk mi itt, mint csapat?
  • Vezetői elvárások a jövőképpel kapcsolatban (vezetői input)
  • Negyedik AL ülés
  • A Knowing-Doing Gap (Miért nem tesszük, amit tennünk kellene)
  • 1,5 nap együtt – Összegzés, konklúziók
  • Zárás
  • Értékelés a megrendelő vezetővel

 

Problémák, amelyek szóba kerülteka 1,5 nap során:

  • Hogyan legyünk sikeresek ebben az új mátrix, virtuális és multikulturális közegben, ahol elvették tőlünk a döntési jogkörök javarészét, de az eredményeket elvárják?
  • Hogyan érezzem újra jól magam ebben a szervezetben, amelynek már 10+ éve tagja vagyok?
  • Hogyan kezeljem a fokozódó bürokráciát és a lassú döntéshozatalt?
  • Hogyan érjem el, hogy a funkcionális területek támogassák a munkámat?
  • Hogyan fogadjam el, hogy állandóan átalakítunk, átszervezünk folyamatokat, területeket?
  • Hogyan végezhetnék újra fontos és értelmes munkát, ahelyett, hogy jelentéseket gyártok?
  • Hogyan találjam meg az egyensúlyt a munkám és a magánéletem között?

 

Témák, amelyeken dolgoztunk Action Learningben (és ami mögötte van):

A témák között voltak átfedések és szinte minden problémával több résztvevő is tudott azonosulni. Ők szavaztak arra, hogy melyik témával foglalkozzunk. Általános volt bizonyos fokú talajvesztettség, annak érzése, hogy ami a múltban működött, most nem igazán működik, de akkor vajon mi működik, és ez mennyire van összhangban a mi értékeinkkel?

  1. Hogyan tudnám javítani a munka-magánélet egyensúlyomat? (Hozott probléma)

Hogyan tudnám elengedni azt, hogy mindent és mindenkit állandóan kontrollálni akarjak a csapatomban? (Mögöttes probléma)

  1. Hogyan tudnék eredményesen megszervezni egy teammeetinget?

Hogyan tudom kezelni, ha a csapatom elutasítja a változást és kellemetlenül fogadja az új stratégiát?

  1. Hogyan tudnám eredményesebbé tenni a részlegem működését?

Hogyan tudnám elkerülni, hogy nálunk is bevezessék az új pénzügyi folyamatot?

  1. Hogyan tudnám fejleszteni az embereimet, hogy önállóan legyenek képesek elvégezni a feladataikat?

Hogyan tudnék jobban bízni az embereimben és több önállóságot adni nekik első lépésként?

A workshop esszenciája, amit magukkal vittek: „Ha holnap is ugyanabban hiszel, amiben eddig hittél, akkor ugyanazt fogod tenni, amit eddig tettél és akkor ugyanazt kapod, amit eddig kaptál!”

A programnak folytatása nem lett, de a résztvevők megtapasztalhatták csapattársaik támogatását és a 1,5 nap végére képesek lettek arra, hogy a mélyebben fekvő, nehezebben felvállalható problémáikat is megfogalmazzák, kimondják és meglássák a hozott probléma mögötti valódi problémát, melyben az AL maximálisan támogatta őket. Ezek a felismerések emlékezetes pillanatok voltak.

A megrendelő országszervezet számára a legnagyobb haszon az volt, hogy kapott sok valós, eddig kimondatlan problémát és annak a lehetőségét, hogy a későbbiekben ezeken a valós problémákon dolgozzanak.

A csoporttagoknak annyira megtetszett az AL módszertan, hogy beépítették az üzleti gyakorlatba és bekerült az alkalmazott munkamódszerek közé is.

 

Team coach: Kovács Titusz

Az esettanulmányt lejegyezte: Tűri Zita

© HR Partner Consulting – minden jog fenntartva